爱华网从1993年接过父亲手中一个30多人的小制笔厂，到现在成为国内最大的笔类出口生产基地，占全国笔出口市场的16.7%，以年产销15亿支的实力傲居国内同行业之首，营业规模是第二名的3倍多，邱智铭带领贝发用10年时间达到了其他国内制笔企业望尘莫及的高度，完成了国外同行起码20年才能取得的成就。在他对这段历程的叙述中，记者感悟到两种巨大的力量：一是以创业为核心的企业家精神；二是以创新为核心的致胜方略。
从贸易创业 到二次创业
邱智铭把贝发成立10年历程归纳为四个时期：
一是工贸发展、以贸为主的时期(1994—1996年)。创业初期贝发只有30余人，注册资金18万美元，与所有的民营企业家一样，邱智铭当时只是凭着自己的敏感和敢闯敢干的精神，“先有实践后有概念”。在生产方式上，国内原有的制笔企业都是作坊式生产，采用立机、小模具，产品档次低，结构单一。当时邱智铭在贝发率先提出“小产品大生产，小商品大市场”的理念和“快餐式”的服务方式，利用所在的宁波北仑地区是全国模具之乡的优势，组织当地众多中小企业，以订单为龙头，以产品为纽带，建立了弹性生产基地，满足了客户的需求。
但与其他小企业不同的是，邱智铭不是小富即安，满足于做单一的生产加工业务。他的目光放在了国际市场的大格局中，想的是怎样构建企业的竞争优势，找出企业长远发展的空间。因此，他把创业的重点放在了贸易上。此时，世界低档笔业正处于成熟趋向标准化阶段。公司从实际出发，果断地选择了竞争不完全的国际市场，选择了简易笔业的薄弱环节，采取全面渗透的战术和机动灵活的经营机制，让市场营销与激励充分挂钩，充分发挥成本优势，以极小的代价取得了最大的业绩，迅速填补了行业的空间。1996年的时候，作为制笔业的后起之秀，贝发的出口额就达到了2600万美元，超过当时上海4家上市公司笔类出口的总和。
作为一家民营企业，贝发的成就应该是巨大的，但是邱智铭清醒的看到：利用社会资源委托生产的方式使产品质量得不到控制，不利于企业的长期持续发展，必须自己兴办实业！
贝发由此进入了第二个发展阶段——实业发展阶段(1997—1999年)。这个阶段成立了宁波贝发制笔工程技术中心，也是全行业唯一一家制笔研究中心。“当时到北仑区报批的时候，大家都不能理解做笔的和高科技怎么搭界，经过我一再解释才勉强通过”，邱智铭说，“有了研究中心以后，贝发除了做好来样加工以外，还能自己研究生产产品。”之后这个科研中心出人意料的在三年内连升三级，2000年成为省级工程技术中心和省级企业技术中心，现正在申报国家级企业技术中心。
集团内部还根据产品和工艺的不同成立了揿动笔厂、特种笔厂、特种工艺厂、中性笔厂、精品笔厂、阀门笔厂、注塑厂、礼品笔厂、内贸工厂、包装厂、模具厂、科技实验厂、圆珠笔公司、小压机厂、印务厂等18个专业工厂。新颖的产品设计样式和丰富的产品种类吸引了各国消费者的目光，带来的是贸易额的大幅度增长。根据1999年底的统计数字，贝发的出口已经接近4000万美元。这个数字已经远远不是做加工贸易能够达到的。贝发的实业思路再一次把同行甩在身后，为贝发的进一步发展奠定了雄厚的物质基础。
三是调整期(2000—2002年)。这是许多民营企业迈不过的一道“坎儿”，大多数企业家选择维持现状，因为选择全盘改革风险很大。这时候就需要领导者有继续创业、把企业做大做强的“企业家精神”，说到底就是胆魄的问题；另一方面，是带领企业走出激流险滩还是在搏击后被巨浪吞没，就需要领导者高远的志向、开放的心态、扎实的作风和稳健的步骤，需要员工齐心协力的配合。
“这个时期的贝发人非常骄傲自满，”邱总回忆：“虽然针对这种情绪提出了‘放下架子学同行’、‘外有标兵内有追兵’等口号，但是收效不大。”另外，邱智铭敏锐地觉察到企业出现了深层次的危机：企业逐步壮大，但是核心管理层还是以前创业的几个人，研究人才、管理人才、战略发展人才等复合型人才短缺，谈不上有什么“专业化管理”；以前企业一直采用简单的承包制，导致大家目光短浅，短期投入很多，不利于企业的长期发展和做大做强。邱智铭选择了改革。
他开始在集团内部开展“头脑风暴”式的宣讲，“有时候洗脑到半夜2点多”。坚持了几个月发现靠自己一个人的力量无法维继这项庞杂的工程，于是开始全国各地找“空降兵”。“当时引进了20多个人才最后一个也没有留住”，邱总说，“我认为当时企业没有现代管理人才存在的空间，我们甚至没有成文的东西，所有的管理都在脑子里。”最后，邱智铭用了最后一招——请咨询公司，先后有美国、杭州、北京三家公司入驻，花了700多万人民币，却收效甚微，并没有建立起可操作的企业内部系统。“但起码我自己学会了很多套路”，邱智铭说，“而且员工的思想发生了一定的改变，管理理念开始普及，横向的沟通和协作也多了。”
2002年贝发完成了调整，对市场进行重新组合，根据业态配置了营销、生产，并从以前依赖广交会等形式的被动营销变为主动营销，特别是针对主流、专业市场的营销策略，开始自己确定目标，主动联系。另外，贝发终于成功引进了各种专业人才充实公司的队伍，并实现了流水化作业形式。
从2003年开始，随着投资上亿元、世界上单体规模最大的“贝发新世纪制笔城”落成投产，贝发进入了发展的第四个阶段——二次创业的新阶段。贝发在2003年实现了50%的增长，而且效益的增长(53.9%)快于营业额的增长(52%)，“贝发与国内制笔同行的差距已经远远拉开，不在一个竞争层面上，从而我们的目标也发生了改变”，邱智铭说。
创新：贝发的生命线
科技创新：自1999年成立工程技术中心以来，贝发的科技创新能力得到迅速的发展。精密模具制造技术、精密机械加工技术、精细化工技术、机电一体化技术、表面特种处理技术等五大核心技术在国内外居于领先水平，为贝发集团形成新的核心竞争力奠定了坚实的基础。
由贝发工程技术中心自行开发研制的储水器项目被评为浙江省科技进步三等奖、区科技进步一等奖，列入高新技术成果转化项目；高精度镍白铜笔头项目被评为市科技进步奖，列入高新技术转化项目；三色转动笔列入高新技术成果转化项目，中性笔项目列入国家级重点火炬计划项目；直液式针管墨水笔被列入国家火炬计划；阀门笔项目列入国家科技兴贸行动计划。到2002年底，制笔工程技术中心已完成了多项攻关课题，开发出了400多项技术含量高、功能全和结构新的产品。获得专利达到380多项。4年来平均每三天向国家知识产权局申报一项专利，新品占销售量的70%。
为了搞好技术中心，贝发人从人、财、物各个方面进行了高起点、大手笔的准备。
人是创新之本。邱智铭深知什么样的人才出什么样的成果。他通过多种渠道，在全国范围甚至在海外搜索企业急需的科技人才，研发部门人员达到148名，其中专家10人，高级职称9人，中级职称40人，形成了合理的知识结构和年龄结构。
管理决定创新成效。在管理体制上，中心实行集团公司总裁直接领导下的主任负责制，接连实行了研、产、销捆绑制度，产品经理制，项目买断制考核方式，使研究开发部门直接面对市场，提高产品研制的准确性与效率。并制定了详细的《利润考核运行程序》，以自负盈亏的责任促进团队的主动性，机制的灵活性与管理效力在这里得到了淋漓尽致的发挥。
贝发集团围绕中心开展了经常性的科研活动，每年投入不少于销售额4%的科研经费，1999年投入1705.3万元，2000年投入2050万元。并定期组织人员去美国的National(国宝)公司、德国Dokumetal公司、瑞士Premic公司、日本Sakula公司等研究中心开展技术学习和交流。对内则与江西、上海、北京等地大专院校和科研院所合作运用CAD/CAE/CAM技术，实施计算机集成制造系统(CIMS)工程和研制笔用专用墨水等。公司经常组织研发人员随团参加法兰克福、美国、日本、迪拜以及我国台湾等地的国际专业展览会，直接接触市场，搜集产品信息，拓展技术人员的视野。
贝发始终瞄准世界先进水平，与国外企业合作建立了贝发海外工作站，及时了解和掌握国外市场制笔业的信息技术和发展趋势。如今，贝发工程技术中心每年开发100多个新产品，有的是外观的变化，有的是结构的改变。致力于追求产品创新，而不是产品的模仿制造；不断研发新的品种，平均每三天一个新品，及时呼应了市场的潜在需求。今后科技创新的方向，是加强研发力度和创新能力，从目前的劳动密集型，转变为科技密集型企业，增加产品的技术含量。建立健全国内制笔行业标准和产品结构设计标准，加速产品设计开发及模具设计制造标准化，制笔机械化程度和劳动生产率达到全行业最高水准。
营销创新：贝发把开发国际客户当做企业发展的核心问题，几年来邱智铭不是飞在天上，就是拜会客户洽谈生意，终于开辟了百花齐放的局面。客户多，业务人员多(发展到近百人)、订单多(年订单数多达3700多份)，形成了贝发人引以为傲的三多现象。经过十年的经营，贝发国际化营销取得了令人瞩目的成绩。产品销售到世界150多个国家和地区，贸易额以每年50%以上的幅度增长，在国外建立了5个分公司，全球稳定客户发展到150多家。
2000年后，贝发集团的国际市场开拓获得了飞速的发展，出口额度由2001年的4228万美元，增加到2003年的近7000万美元，预计今年将增加到9500万美元。主流市场开拓取得了巨大的成功，目前贝发已经获得包括沃尔玛在内的22个国际主流和专业市场客户的供应商资格，其中有6家是世界500强企业，主流和专业市场占到了贝发整个出口的55%以上。他们不但和贝发确定了笔类业务合作伙伴的关系，而且有的还接受了贝发品牌。这就使贝发摆脱了OEM加工的生产车间地位，以独立的生产、贸易的资格获得与世界企业的平等合作关系。
贝发不仅凭着自身实力挤入跨国公司的全球采购链条，而且双方的合作已经从最初的产品合作上升到了理念的交融，贝发提出“系统理解、超值服务、轻松合作、互为伙伴”的合作理念得到对方企业的赞赏，“这些理念都是吃了教训以后总结出来的，”邱智铭说。贝发与国际主流和专业市场客户的接触始于2000年，“一开始以为这些客户与一些中小客户差不多，只要我们不停寄样品，打电话就行了，但真正了解客户的系统、规则以后才发现这种误打误撞的营销方式根本行不通，寄给他们的样品太多了根本没时间看。甚至样品的陈列都必须采用标准的三孔文件夹，”邱总说：“现在我们提供的样品都有测试标准，以及与同类产品对比数据，这就是提供超值服务。”
与跨国公司的合作带来了贝发管理的提升。“我们2003年就接受了22家客户的供应商考核，其中6家给了‘绿灯’，其它的都是‘黄灯’，”邱智铭说。跨国公司对供应商的考核评分采用“红黄绿灯制”，“绿灯”代表优秀；“黄灯”代表存在一些问题，但可以继续合作并加以改进；如果亮了“红灯”就表示被取消供应商资格。“这些公司在供应商考核中设立了许多指标，像‘劳工保护’、‘女权’等，今年又增设了一项‘反恐’，”邱总说：“我们感到压力很大，与跨国公司合作需要整个研发、市场、营销、质量控制、采购等一支队伍都跟上，这是对我们管理的提升。”
对于邱智铭来说，创业和创新是永无止境的，“我们的规划做到了2012年，要将贝发由世界制笔大厂向世界制笔强厂转变，”邱总说：“力争在3至5年内，使贝发集团跻身世界制笔前八强，‘BEIFA’不但成为国内名牌，更成为世界名牌。在今后5年，贝发主营业务收入将达到15亿元人民币，其中出口1.5亿美元，60%以上的产品销往国际主流和专业市场。筹建一个国家级研究中心，拥有一个上市公司。通过5年的夯实基础和产业调整优化，在2007年之后的5年(至2012年)公司全球营业额有望达50亿元。
贝发的未来 三步走战略
贝发无疑会有一个光明的未来。
创业伊始，邱总裁就思考，除了把企业发展壮大之外，自己做这番事业究竟为的是什么。用企业文化的一个词来说，就是“愿景”。现在，这个问题的答案已经十分清晰。笔是中华文明的象征，笔是人类文明的火种，要宏扬中国笔文化，让笔为人们提高文化素质和打造中华文字工程贡献力量。贝发要为此而努力。而为了使中国笔成为世界品牌，使中国由制笔大国走向制笔强国，贝发作为中国制笔行业的领头企业有着义不容辞的责任。贝发也要为此而努力。
为完成上述战略发展目标，实现企业愿景，未来十年内，贝发预计将投入约20亿元资金，并拟定了“三步走”战略：
第一步：规范运作，整合资源，夯实基础，全面提升核心竞争力。力争在今后三年内，将贝发发展成为拥有国际知名品牌、具有完善的国际化营销网络，以及具有产品持续开发和工艺技术创新能力的大型文具制造集团，进入全球行业前8强。
——在管理软件的配置上，贝发集团做到“高起点、高定位”，与国内外著名咨询公司合作，实施业务流程再造项目；引进国际一流企业的组织结构和先进的管理方式、管理理念，标准的业务管理流程，以ERP为主的综合的IT业务系统。设计与企业管理配套的企业文化，提升人力资源管理水平，提供五年战略目标的可行性分析报告和上市融资的资本运作规划，最后实现模式化管理，为企业注入新的活力和驱动力。
——人力资源开发上，按照“贝发人力资源发展规划”，通过引进、培养相结合的方式，建立高素质的员工队伍。到2007年拥有来自国内外的中高级管理、技术人才800人。为使人才有一个良好的生活环境，安心扎根在贝发，公司将建造员工生活区。
——在硬件配置上，用高新技术手段对贝发进行现代化改造，使之成为年产20亿支中高档笔的世界最大生产基地。引进世界一流水平的设计、制造和检测设备，建成6000平方米工程技术中心大楼，将有关功能部室集中办公，将技术工程中心建成国家级的质量监督检测中心分站。
第二步：实施资本运营，将公司的产业经营和资本经营有机结合起来。
贝发公司董事会已经决定，力争用三年左右时间在国内主板上市。同时以公司改制、发行股票上市为契机，以全球化营销网络及贝发在文具界的影响力和号召力为依托，充分利用资本市场筹资便利、筹资成本低的优势，加大收购兼并和整合国内销售通道的力度，以制笔业为中心，将业务向纵向和横向拓展，力争在五到六年内，将贝发发展成为国际化文具供货集团，推动宁波成为全球文具先进制造业中心。今后3—5年，贝发将整合与贝发互补的文具产品，搭建“中国文具供货集团”；贝发将用自己的市场、资金、技术、管理，品牌等优势来带动宁波文具产业的提升，同时不断推进文具行业的规范和健康发展。
第三步：依托江浙轻工业产品的强大产业优势，贝发将与国外著名的文具连锁集团合作，五年内在国内建设专业文具连锁店30家。至2012年，计划在国内建立100家专业文具连锁店组成的连锁集团。贝发将同世界一流文具专业物流配送集团合资建立物流配送中心，同时融入和利用欧美专业物流配送网络，依托宁波市轻工日用品的巨大产业规模，为宁波的产品销往国际、国内主流和专业市场做好物流配送的服务工作。
