爱华网二、营销目标分解的流程及行动计划
企业的营销目标分解是“传动”的，由上而下层层落实（如图13）。其中，办事处的各个层级对目标的转化与分解将真正影响企业总体目标的实现，它需要一个科学严谨的过程。一个完整的营销目标，包括销量／利润、销售发展和绩效三个大类。销量／利润目标是企业总部最关心的财务数字。而对营销中心和办事处来说，销售发展目标和绩效目标同样重要。销售发展目标包括成功率、市场份额、终端网络管理等，它保障了市场的可持续发展。绩效目标主要包括一些考核的关键指标，保障内部绩效的提升。这一部分，我们主要谈及的是办事处的目标分解流程及方法。
A、 目标分解的作用和原则
目标分解的过程就是“量化”目标的过程。将企业的运营计划分解成可衡量的前线具体目标，让前线人员知道具体数字而非百分比对实现企业的生意目标至关重要。具体的数字目标可以让市场部门的活动转化为客户级别的目标，确保销售团队能配合市场／渠道活动中的“推拉”投入。当然，对办事处级别来说的“目标”，不仅包含财务数字目标，更包括着销售发展目标，对这些目标的同等分解将有助于提高前线团队的可执行性。销售发展目标更具有针对性，通过具体化的市场分解目标，我们可以完整地跟踪前线团队的日常业绩。那么，怎样才算是好的目标？好的目标分解要遵循SMART原则：S(Specific)—具体的、M(Measurable)—可衡量的、A(Attainable)—可能实现的、R(Relevant)—相关性的、T(Time abound)—有时间限制的。S——帮助前线团队理解企业对他们具体的期望，必须能分解到具体的产品、渠道、人员等，它需要熟悉市场知识，和团队的良好沟通。M——帮助跟踪个人和团队的表现，必须有阶段性的、量化的数字／管理目标，需要有真实的纪录。A——帮助提高挑战难度并给予适当的激励，确认目标时是过去平均数+潜力，它需要理解销售人员的能力和每条路线的市场状况。R——帮助把企业的活动转化为市场的可执行项目，它必须与企业的年度运营计划互相关联，它需要主管们清楚总部相关的市场活动计划或项目。T——帮助避免工作拖延，明确时间限制和团队达成一致。
B、月度目标分解的流程
办事处月度营销目标是企业整体运营计划实现的保障，需要更加客观且符合SMATR原则。因此，办事处月度目标的分解不是各级人员“随意拼凑出来的，它需要一个严谨的流程，将营销中心下达给办事处的月度目标在办事处经理——小组销售主管——销售人员之间层层分解，做到简单和直接。借助月度目标分解流程，办事处经理可以和销售主管们共同制定切实可行的目标，加强实际完成和计划的对比，便于销售主管追踪团队目标。月度目标分解流程包括三个步骤（详见图14）。我们需要在企业整体的运营计划下，将目标分解到每个主管、每个业务代表，甚至是每个售点，而这个目标分解的总和要等于或者超过办事处区域任务的总和。
C、业务组月度目标计划
目标分解的最后是业务组的执行计划表（见表11），每月以每个业务组为一张。执行计划表将目标落实到每个业务代表及其客户层面，帮助业务组销售主管关注业务代表的任务和促成有效的沟通。销售主管对业务代表的目标分解必须使用此工具，须销售主管和业务代表共同签字确认后交办事处经理确认签字后存档备查。此表中，销量部分可分解到具体的产品，路线增长潜能主要是指业务代表固定拜访路线里的销量增长；成功率反映的是所辖路线上业务代表拜访终端获取订单的难易程度，即在拜访终端中获取订单的比例；单店效率是指路线上业务代表获取订单的平均销量，即在有效铺货终端里每个终端的订单销量，单店效率是营销中心重要的考核指标。销售发展目标，是指与总部每月战略活动相联系、配合以推动总部阶段性运营计划的目标，比如公关活动配合、新产品推动等等。业务组的目标执行计划表，关注的不仅仅是单纯的销量，而是总部营销思想的延伸，通过简化的表格一目了然地指出了对业务组的要求。这个要求既关注结果导向，更关注过程导向，旨在培养销售主管和业务代表的“营销观念”，通过营销效力的提升发展企业最小单位区域的持续增长。
总之，制定目标和分解目标的行动计划时，要注重我们的SMART目标应以企业总部的营运规划为基础，将总部的战略目标转换、推进到办事处经理、区域主管和业务代表层面。同时在制定目标时，要对区域终端进行详细而充分的了解，并留给自己充足的时间。
