爱华网现在，阿尔迪连锁超市单个商品年均销售额达到3000万欧元，世界第一零售企业沃尔玛该数据只有150万欧元，仅为阿尔迪的1/20，而后者的年营业额几乎是阿尔迪的6倍。
严格控制品种数量另外的好处是：有利于控制商品质量，因为商品品种少，有可能不合格的商品就越少；另一方面，总供应商品的数量少，单个商品的年销售额大，可以利用大采购量来大幅度降低采购成本。阿尔迪与供应商签订的每份合同金额不少于50万欧元，大部分合同期限是10年，实惠的进货价格得以长期保持。
一开始，阿尔迪连锁超市的顾客群基本上是低收入阶层，如今，去阿尔迪连锁超市购物，仅仅意味着购买价廉物美的商品。
一盒两卷36张的柯达彩卷只卖2.99欧元，而同样的钱在专业商店里大约只能买到半卷的柯达彩卷：这即使对欧洲第一富婆、持有宝马汽车公司股份16.7%的约翰娜·科万特(Johanna Quandt)而言，也同样具有诱惑力。
古板的阿尔迪
长久以来，对现代企业管理理论而言，阿尔迪扮演着颠覆者的角色：不设公关或新闻发布机构，也几乎不做企业形象广告，超市只是每周刊出一张8开的“阿尔迪信息报(Aldi informiert)”，对下周将要新上柜的廉价商品作个广而告之 。
信息报放在超市出口，由顾客随手自取。每周一次在当地日报上发布半版商品名录。如果说有广告语的话，就是在某些产品后面加注：本产品数量有限，意即欲购从速。
结果是：那些想买到廉价商品的顾客天没亮就在那看上去很“简陋”的购物大厅前排长队。
当然，今天的顾客已不再向往一盒便宜的黄油，而通常购买价值相对较高的电器产品或者计算机。这种不靠大量广告投入来招揽生意的做法，将节约下来的广告成本让利给消费者，并实际促成了商品销量的增长。
这种策略使得阿尔迪连锁超市对于同一种商品的订购数量在所有零售行业 （包括一些专业批发商） 中名列前茅。例如，阿尔迪的个人计算机销售量在德国计算机市场中位居第一，60%的德国人是从阿尔迪连锁超市里买PC，另外，它还是德国最大的纺织品和服装供应商。
还记得1946年每天被雇员们搬到地窖里的那些黄油吗--阿尔布莱希特兄弟在降低管理成本方面的坚持有时显得有点偏执——
比如，对许多连锁店来说，带条型码扫描仪的收款机是必不可少的。但是，阿尔迪连锁超市在很长时间里却只使用最简单的收款机，而且只收现金。商品上既没有条型码，也不贴价格标签，但每项商品的价格都为收银员熟记，结果，阿尔迪收银员的收款速度却要比其他使用条型码扫描仪的商店还要快。
只是在这几年，阿尔迪才开始逐渐改变这种做法。
但这一切并不影响阿尔迪连锁超市在德国星罗棋布的发展，据统计，德国3/4的家庭都在阿尔迪购买食品和日常用品，平均每2万5千人口就配有一家阿尔迪超市。整个阿尔迪在1960年代被一分为二，卡尔掌管南部逐步国际化的阿尔迪集团，旗下拥有27个公司，在德国和世界其他国家共设有2300多家超市：德国西部和南部经营着约1400家阿尔迪，英国和爱尔兰共有250多家，而从美国东海岸到堪萨斯的21个州有570多家，奥地利的240多家阿尔迪在当地被称为Hofer 。
北面的归弟弟台奥，目前经营着德国北部3900多家商场，台奥的二个儿子已经参与了企业经营管理，但是，重大决策至今仍由台奥本人操刀。
目前，两兄弟所经营的阿尔迪连锁超市超过6000多家。
年初，阿尔迪超市集团首次发表了60个地区公司的经营数字。一家专业报纸据此估计，阿尔迪超市集团2000年的盈利为5.1亿欧元。去年的营业额估计以二位数的百分率成长，税前利润增长了5%，每100欧元的营业额中含2.8欧元的利润；而他们的竞争对手们的每100欧元营业额中只有0.8欧元利润。
与竞争对手相比，阿尔迪连锁超市的销售价格更低，但赚得的利润却更丰厚。
在财产方面，兄弟俩的账算得很分明：去年，卡尔的财产额为126亿欧元，2003年增长到130亿欧元；而台奥的财产则从146亿欧元增长到2003年的150亿欧元。但商界习惯把他们的财富相加，这使得阿尔布莱希特家族成为德意志的首富。
2002年，德国和西方经济普遍不景气，阿尔迪这个面向穷人的连锁超市日子却格外好过。其中的道理不言而喻：社会的经济状况越糟糕，人们口袋里的钱就越少；而口袋里的钱越少，人们就越需要物美价廉的商品。在阿尔布莱希特的母亲那里，这是个再简单不过的道理：“人们的日子越难过，我们的日子就越好过。”晚年的兄弟俩也许经常想起母亲这句名言。
