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将经济型连锁酒店如家成功送到美国纳斯达克之后，沈南鹏的生活节奏注定比以前来得更快。作为美国最著名的风险投资机构之一的红杉资本中国基金（Sequoia Capital China）的创始合伙人，每天需要不间断地从各式各样的商业计划书中筛选投资对象，然后约见、考察直到最终确定为数不多的投资目标。
2005年才创立红杉资本中国基金的沈南鹏，兼具创业者和投资者双重身份，这使他所带领的项目成功概率相当高。
创业者
沈南鹏吸引人们的关注，始于2003年12月携程网在美国的成功上市。上市当天，携程的股价较发行价上涨了15.94美元，涨幅高达88.56％。不仅掀起了中国网络企业第二波海外上市热潮，更让沈南鹏和他的创业者们身价翻番。
1999年，拥有丰富投行经验的沈南鹏和梁建章等人一起以200万元人民币的初始投入创办了携程。之前，他曾在德意志银行、花旗银行等机构的投行部门任职超过8年。
创业初期，他们甚至做好了一种心理准备，那就是今后很长一段时间内出差都可能会坐不起商务舱，但携程没有让他们失望。
面对传统行业和非传统行业之间的界限日益模糊，携程网所创建的商业模式及时把握住了中国传统旅游企业对互联网新技术陌生的契机。“作为互联网，携程可以说是一个新型的行业，但它所解决的问题是和旅行社相类似的。因为携程本身是一个旅游服务企业，而互联网只是它的载体。”
成立之初，沈南鹏等人就精心设计好了携程的发展路径，包括投资者的退出机制。即便作为单一最大个人股东，沈南鹏也没有按照常规出任CEO，而是根据自己的经验优势担任总裁兼CFO.当携程旅行网发展得越来越像一家旅游企业时，具备旅游企业背景的范敏则适时地接替梁建章出任了携程旅行网CEO.沈南鹏的创业目标是寻找到具备某种粘着力的商业模式。“这里面包括可延伸性。当携程的规模效应发展起来后，你会看到它的毛利率是在不断地上涨。而随着品牌的建立，客户的忠诚度自然也会提高。这样它的盈利能力的增长是可持续的、也是完全能够预测得到的。”
沈南鹏认为，成功的商业模式和高度执行力的团队是任何一家公司成功运作的必备条件。“携程从起家到盈利，我们用了几百万。如果执行能力不强，可能会需要更多的投入。”
除了盈利能力的持续增长，在沈南鹏看来，成功的商业模式还需要有一定的进入壁垒，而不是竞争对手一介入就会把你原有的商业模式打破。
“如家所处的行业、管理的壁垒其实很高。尤其是随着企业的规模化发展，产品不断进行全国化复制，管理的壁垒会越来越高。公司在五十多个城市有运营，在同一个城市的不同区域要开设同样的店面，要求企业必须要通过统一的标准来实现管理上的高度一致。不管在任何一个国家，这类企业发展到最后，都会只剩下几个品牌。”
