爱华网十五年前，台湾人赖林胜提着一个小行李箱来到北京，为麦当劳在北京和中国北方区的跑马圈地立下了汗马功劳。虽然“功勋卓著”，但他却最终离开麦当劳。
赖林胜正在适应自己的新角色，他现在的身份是鼎晖顾问有限公司的总裁。一年前，当他离开麦当劳(中国)食品有限公司(简称麦当劳)高级副总裁的职位后，就和几个业内好友联手创办了这家公司。
这个为麦当劳辛勤工作了20多年的前高管，在近知天命的年纪选择了重新创业。无论成功与否，赖林胜的经历都有着典型意义：代表了当下中国职业经理人寻求突破的普遍心态。
美妙的番茄酱
“二十六年前，一次偶遇，让我的一生与麦当劳结下了不解之缘。从此我的生活轨迹与麦当劳紧密结合，我的血液里开始流淌美妙的蕃茄酱”。不难看出，赖林胜对于麦当劳公司仍有深厚感情。
除了难以改掉的乡音，赖林胜现在的生活已经很北京化，太太以及一个女儿都和他在北京生活。1991年，时任台湾麦当劳中南地区营运经理的他，调任北京麦当劳公司任总裁。
赖林胜来到北京的时候，正是麦当劳在北京开店谈判的关键时期，他成为代表麦当劳方面进行谈判的主要人物。“我当时很年轻，30出头，当时对方认为总经理至少也要五六十岁，对方一看，就觉得我是个黄毛小子。”但赖林胜通过不断的努力和沟通获得了信任。
1992年4月，北京的第一家麦当劳终于在王府井(27.8,0.21,0.76%)开张，第一天接待顾客几万人。此后麦当劳在北京和其他北方城市一家接一家地出现。从选址到招人，事无巨细，赖林胜都要过问。
最让赖林胜感到骄傲的是，他为麦当劳这个品牌最初在中国推广所立下的功劳。当时的中国人把麦当劳叫做麦克唐那，但赖林胜发现这个名字读起来拗口，而这也并不是麦当劳原本的名字。
通过他的努力，终于让国人逐渐认识并牢牢记住了“麦当劳”这个名字。由此，麦当劳的品牌开始以前所未有的速度向全国开拓。
做喜欢的事情
选择离开对赖林胜来说有些无奈。最近几年，麦当劳在华业务陷入停滞，无论是产品推广还是业绩都未能如前。2005年，麦当劳对中国区的构架进行调整，“现在麦当劳中国区第一、第二把交椅都是外国人担任，相比于之前的华人管理者，省去了向总部的层层汇报的过程，从而加快了中国区的决策。”
在中国，麦当劳的最大对手肯德基从开展特许经营业务中获得甜头，对于业绩逐年下降的麦当劳来说，在中国推广特许经营是刻不容缓的事情。
但在赖林胜看来，中国本土关于特许经营的法律并不健全，特许经营的模式和标准也并不清晰。
“其实是麦当劳公司决定选择另一种与我合作的方式。”赖林胜坦言。当时曾有消息称，由于赖林胜拥有服务麦当劳20多年的资深经历，因此麦当劳更希望他能成为中国市场的一个重要的特许加盟商。
赖林胜选择了离开。他更愿意利用自己积累的丰富经验，来帮助更多有前景的企业走向成功。
“我非常乐于帮助那些有前景的企业，例如刚刚进入中国市场的”多乐之日“(韩国最大的食品公司希杰集团旗下的烘焙品牌，提供口味独特的面包及西点)，帮助他们充分了解中国的国情，更好地服务于中国市场。”赖林胜说。
赖林胜现在的公司，主要是为希望投资特许经营的零售企业做咨询和管理服务。他的团队来自可口可乐等一些著名公司的原高管和职业经理人。“之前都是多年生意上的朋友，对于零售咨询行业也很看好，一拍即合。”
赖林胜现在感觉很轻松，没有了来自董事会的业绩压力，做自己喜欢做的事情。甚至他的第一笔生意就是在办公楼下的咖啡厅跟人聊天完成的。
盈利不是首要目标
赖林胜并不认同自己创办公司的第一目的是为了盈利。他更希望用自己对特许经营以及零售业的经验和理解，帮助本土零售企业成长。
在赖林胜看来，目前中国本土对于特许经营模式的理解有很多误差。“实际上，在中国本土很多企业推广特许经营后，对于加盟商缺乏足够的管理、培训，每年只是收取加盟费用，这对整个行业的发展是不利的。”
更重要的是，目前中国的餐饮连锁业人才奇缺。“像麦当劳、肯德基都缺人，整个行业最起码缺45%以上的人才。”赖林胜介绍。
在赖林胜的计划中，一方面他要把自己在麦当劳多年的经验介绍给企业，帮助企业开展连锁的品牌研发等工作。另一方面则是通过培训的模式，给企业和加盟商提供更多的人才。
对于赖林胜而言，给企业提供培训可谓驾轻就熟。早在上世纪90年代，他就已经被评为“中国特许经营影响力五十人”，经常去清华、北大等各大高校和机构进行演讲和讲座。
