爱华网我发现一个情形（不敢说规律）凡是事物共性方面的发现，都是只能停留在书面研究的东西，大部份是失败的行为都源于非共性的把握缺失。
草有草的一生，树有树的一生。各有其不同的生存的合理形态，盲目地模仿，就好象我们将小树做成盆景，对小树来说就是一种病态的生长。我们可以将我们的小草培育的很茂盛，也可以让我们的小花开得很鲜艳。但是千万别指望我们的小草长成苍天小草，因为那是树的合理生存形态。如果你违背了这个规律，只会增加企业的负担，加速企业的灭亡。
我多年前开了一个小型的加工厂，可以算是我经历了若干失败后，走在所谓成功路上的几个战役之一。我从其生到其“死”都有所得，不仅是物质和金钱上的收获，也有对企业发展的思考方面的的收获。
我是在一种被迫的情况下开始办这个厂的，是被自己所迫。当时我的一个客户欠了我的货款，他逃跑了。丢下了两台电脑,一些监控设备高速球什么的，另外还有一些乱七八糟的东西，最重要的还有一屁股的债务。包括欠别的供货商的货款，房租水电费等。
这是我第一次被骗，当时心里很不甘，总还记得一句话：男子汉在那里跌倒，就在哪里爬起来。好象不这么做就不是男人了一样。后来我就将他的财产都买了回来，当然我买的时侯还是有很多便宜的，最后只是象征性地给了房东一点钱，就将这个厂的所有东西，不管是有用还是没用的东西都拿了回来。
刚买下来的时侯，我可没打算开这个厂。我只想着将这些“垃圾”卖掉，减少我的损失。后来我到其他客户那去走访了一圈，作了各种调查后，很多朋友都支持我将厂开起来。这种小型加工厂最重要的是订单，有订单几乎可以说有了一切。我当时正是有几个朋友能给我订单。
万事俱备，东风也有了，还等什么呢？
我先将朋友的一个订单给了我一个客户去做，这对于我的客户来说，这是我对他的照顾，他也顺便在我那买点原料。我以代替朋友监管质量的名义，天天都去我的那个客户那里上班，借此机会了解这类企业的运作。
一个星期后，他的这张单做完了，赚了近一万元。在请我吃饭答谢我的时侯，我说出了我想开个同样的厂子的想法，请他帮我找个师傅。他很开心的答应了，并且将他现在厂里的师傅的徒弟介绍给了我，并承诺如果他不懂可以随时回来请教他的师傅。我也答应以后接到大单时，和他一起做。由于我的厂太小，根本就做不了大单，大单都是几家甚至几十家一起做的。
在我追加了一点投资后，厂子很快就开张了。十几个人来，七八条枪。（这句话有点耳熟。哈哈。）
我先介绍一下企业的运作情况，这种企业的运作相对简单，从接单——生产-——交货。管理的重点，主要是质量和效率。达到客户要求的质量是前提，提高效率是赚钱的根本，计件收费。
人员的构成方面，根据工作的不同分为这样几类：第一，接单人员。其实就是我，如果换成别人会被他拿去炒单的，甚至去找别人开厂。所以这个工作必须自己来做。第二，师傅（生产主管）。掌握生产技术，组织生产，打版等工作，厂小的时侯还要兼管生产。第三，熟手（含班长）。生产的熟练工，其中的模范技术能手可以当班长，配合师傅的管理工作。是工厂的骨干力量。第四，生手。体力劳动为主，可培养为熟手。主要做辅助工作和搬运等工作等。
由于刚开始做，技术力量（师傅）和熟手的能力和数量都有不足，我为了避免将客户做死（做错单或不能很好很准时地完成订单，失信于客户，此客商可能就不会再将订单给你做了，俗称做死。），我将一些重要的和要求较高的订单，发给我的客户去做，这样做虽然少赚了钱，但保留了客户。由于是以我的厂的名义来做的，还给客户留下了好的形象。
大家都能看出这个工厂的主要关键人物，除了接单人员外，就是师傅和熟手。师傅是没什么理论知识的，大多是靠以师传徒的方式，学到一些知识。往往并不全面，有时认识问题很深刻，有时又很肤浅。我陆续对外招了好多个师傅，都不能如意，后来还是自己花了近一个月的时间，从理论到实践地学习了以后，才从根本上解决了问题。最后的在这个关键问题上，我采用了自己培训的方法来解决这个问题（还必须是你信得过的人，最后走入了家族企业的轨道）。
熟手就只能招了，自己培训所花的时间太长，而且成本很高，做错了赔偿的数目是很大的，这个损失我可承担不起。只要能出好价钱，一般还是能找到人的。
由于我还有其他的企业要管，在这个厂的事务方面，很多时侯都不能抓到位，还好有了几个关键的员工帮助我，企业还小的时候就靠这几个人的努力，慢慢地也走上了一条成功的路。
这种小厂的成长应该怎样，是在后来才明了的。我将这个过程中走的弯路，说出来，希望能对大家有帮助。
由于朋友的帮助，我能接到不少的订单。我将订单拿给其他的客户去做，就是将利润给别人，这其中还有个质量监管的问题。看着这些利润被别人赚，心里的难受是不用说的。由于资金方面的问题，我不太可能从其他方面调资金过来，只能看着这个厂滚动发展。开始的时侯心态还算平静，久经风浪的我还不会因为这个而失措。当我这个厂收回了几笔加工费后，再也无法控制自己想扩大的欲望。
这是我的第一次扩大企业规模，因为准备还算充分，人员的配备也有个骨架。最重要的是我是因为某个大单而扩厂的，所以规模的增大，没有带来任何的不适，利润的大幅上升，给我喜悦的同时也给了我继续扩大的信心。
当我完成最后的一次扩大后，为了更好的管理，我增加了一些部门，如后勤，行政等（财务和我的另外公司同一套班子，运输部门也是），看起来，很象一回事了。
我却知道企业内在竞争力已经越来越小。很多原来可以做的单，因为成本的原因，做起来都味同嚼蜡了。大单也不是随时都有，开工不足率快速升高。企业的人数增加，人与人之间的各种矛盾也随之而增。原来忠心耿耿的下属，他们的能力也不足以控制这个局面了。而招来的外脑除了能和我聊一点管理方面的理论外，对解决企业的内外部问题，没什么帮助。
困难是出现了，但离失败还有一段距离。我看到了问题，并不是所有人都能看到问题，由于其他企业的发展和个人的原因，都帮助我更快地看清问题的本质。
这种类型的小厂，就象小草。他有最适合他成长的形态，你将它盲目地扩大，并不会带来更大的活力，为了保证它的营养，你要有更多的资源来满足它的需要。稍一不够，很快就会枯萎。当我看到这一点时，我就开始策划卖厂了。
卖厂和卖厂里的设备是两回事；卖一个生意不好的厂和卖一个生意兴隆的厂更是有很大的区别的。我可不想等到我的厂不行了才来卖。
在我放出要卖厂的风声后，我将朋友们给的订单都接了过来，不管赚多赚少，那怕只能赚到员工的工资，我也接过来做。这些情况都只有我自己掌握，在厂里人的眼里，生意不知道有多好，天天加班。我也经常在这边督促工作，一个人忙的好象要飞了起来一般。
不少想扩大的同行都来参观这个厂。在我答应将企业和客户都一起转让时，有很多人都表示了兴趣。在支付70%的转让款，余款用加工费折抵的条件下，我将这个厂卖掉了。
从建厂到卖厂近三年的时间。我苦过累过，有烦恼也有收获。
我也觉得只是运气比较好。在一片说我运气真好的羡慕声中，我微笑着。现在我已经在一家行业内知名企业做了，打工——创业——打工——……下一个路口在哪！
