爱华网市场重心下沉，砍掉大户。这是1997年后的主流营销方向，康师傅几乎是在第一时间再次把握了营销的方向。
康师傅第三战为什么成功？
从2000年开始，康师傅又开始了第二轮通路创新。这次不仅将通路下沉至县级市场，而且围绕终端实现了通路精耕。为此，康师傅3年时间内在通路上投入了4000万美元。
现在康师傅在中国大陆分东南西北中5大片区，已有300多个营业点，近5000家经销商，55万个销售点，139个仓库。
此外，康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点，了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求做出反馈。
为了对通路精耕提供支持，康师傅对生产布局做出规划，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。
在方便面产品结构上，康师傅从高端起步，向中端延伸，再向低端延伸，形成了通吃的格局。
在品牌延伸上，康师傅逐步向小食品（雪饼）、饮料等领域延伸，也取得了不俗的业绩。
企业的适应度比做大做强更重要
卢泰宏先生曾经说，中国企业界和学术界曾经热烈讨论“先做大还是先做强”的命题。其实，对中国市场而言，更重要的命题是“对中国环境是否适应”。“大”或“强”在中国市场中都不足以决定其成败或市场寿命，而只有适应程度或应变程度的高低才决定其公司的命运。如可口可乐、宝洁、大众、通用、安利等都是适应中国内地程度高的公司，而微软、跨国广告公司都是适应中国内地程度不高的公司；内地TCL、华为、娃哈哈、双汇、网易、步步高、夏新等是适应程度高的公司，而红酒业、银行业以及春都、乐华等是适应度不高的公司。
中国营销界有一个不良风气，即总结模式。每冒出一个成功企业，就开始总结其成功的模式。而模式被总结出来之日，就是已经过时之日。有了模式，营销工作就变得简单化了，即不断复制模式，全然不管营销环境是否已经变化，以及模式成功的基础是否仍然存在。台湾灿坤集团CEO吴灿坤曾说：“应当承认，15年来灿坤在大陆市场做得很不成功，总共亏了2000多万美元。在拓展中国内地市场的过程中，灿坤最大的失误就是：没有‘到什么山唱什么歌’！”
到什么山唱什么歌。这其实是很简单的道理，似乎不需要花这么大的代价，似乎不需要熬到吴先生这个年龄才能悟出来。可是，只要心里有了模式，就一定不会到什么山唱什么歌。论在台湾的影响力，统一远甚于康师傅，但统一硬是把台湾最畅销的产品拿到中国内地卖，而康师傅却搞“万人大品尝”。个中缘由，就是统一在进中国内地前已经有了模式，而康师傅没有。卢先生的话确实够精辟，企业首次成功，可能需要模式；企业永续成功，恰恰应该没有固定的模式，或者说应该具备应变模式。
2004年9月17日，德国《金融时报》发表题为《喜忧参半的前景》的文章，提出“中国本土企业竞争力强于外企”这一惊人结论。这个结论不仅让我惊喜并自豪，也让我深思：外企携巨大的资源优势，并且往往有“十年内不赚钱”的中国战略，中国本土企业凭什么竞争力强于外企？我胸中只有一个答案：中国的市场环境迥异于西方国家，中国本土企业有更强的市场适应性。这给我们很大启示：规模和资源远不如外企的中国本土企业，依赖对市场的高度适应性就取得了强于外企的竞争力，可见，适应能力就是企业的生存能力。
康师傅的成功过程已经是公众信息，本文之所以不厌其烦地再次梳理一遍，就是想理清在每次环境发生质变的转折关头，康师傅是否把握了营销的主流方向，是否对环境有高度适应性。
逼近持续成功
对任何企业做这样的判断都要冒极大的风险，即使对GE也是如此，更何况康师傅只有20多年的历史。但我们希望通过对持续成功企业的研究，发现他们从成功走向成功的基因，而不是经验。我认为，在企业永续经营方面，康师傅确实是一个杰出的范例。
第一，康师傅是适应市场变化程度极高的企业，几乎每次市场环境的重大变化，康师傅都率先做出反应。康师傅在营销变革期的市场动作，几乎已经成为快速消费品行业的风向标。
第二，康师傅成功地进行了品牌延伸，拓宽了业务层面，显示它在核心产业饱和时向其他产业延伸的能力极强，因为永续经营的企业绝不会随着产业的饱和而停止增长，更不会随着产业的消亡而消失。
第三，康师傅已经进入系统营销阶段，它已经不再依靠单项因素竞争。不同数量级的竞争对手已经无法模仿它。中国企业的成功遵循着这样的逻辑：创业企业的成功，通常擅长运作单一营销要素取得市场突破，甚至可以把单一营销要素发挥至极致；企业的持续成功，则依赖系统营销要素，没有明显的破绽。
弱势企业脱颖而出，通常带有强烈的个性。弱势企业由于不具备全面竞争优势，因此，只有张扬个性，发挥优势。比如，丝宝之所以能够在强势竞争者宝洁的阴影下突围，就是因为把终端销售做到极致，发挥了个性优势。纳爱斯之所以能够在销售总量上超越宝洁，也是因为在低端产品和农村市场做到了极致。
如果我们把脱颖而出的企业称为单项冠军，则最后的胜利者一定是全能冠军。如同攻城战一样，攻城成功只需要突破一点即可，守城成功则需要万无一失。丝宝虽然把终端销售做到了极致，奇强曾经把农村市场做到了极致，但这只能保证它们脱颖而出，并不能保证它们能够善终。为什么在重庆奥妮、山西奇强、武汉丝宝、浙江纳爱斯的轮番冲击之下，甚至在某个阶段还稍落下风的宝洁，毅然屹立不倒，而其他企业却只风光一时，就因为其他企业只是单项冠军，而宝洁是全能冠军。
脱颖而出的竞争思维与永续经营的竞争思维完全不同。可惜，中国大多数本土企业陶醉于脱颖而出的成功喜悦之中，以为还是“靠这两把刷子”同样能够永续经营。
第四，康师傅已经非常成熟，既不像一些刚出道的企业那样有股“谁也不服”的劲头，也没有一些小有成功的企业那样有股“天下英雄，舍我其谁”的气概。康师傅虽然是快速消费品行业的领头羊，但它并不是一个特别张扬的企业。内敛，可能是成熟的一种表现。因此，中国企业在前一段时间陷入了一场是细节决成败或者是战略决定成败的争论时，康师傅在快销品营销界的持续成功，无疑说明了这一问题。
