爱华网她看中了一个做电脑市场推广策划的成都小伙子，决定委任他为成都分公司经理。俩人一商议，认为成都市场应该大做广告，高调强势进入。因为如果成都人知道你是从中关村、从上海来的，他们会仰视，会很容易接受你。此人回到成都，在当时报纸上打了一个整版广告“威达挡不住！”果然效果奇佳，二级经销商们立即蜂拥拿货。
接着，周桐宇将目光投向了下一个物色对象，越来越多的IT精英人物成了威达旗下大将。
1997年8月，北京市场成熟之后，周桐宇返回上海总部，集中精力操盘IBM手提电脑的销售，带领销售团队创下了10个月销售600万美元的战绩。这一年，威达年度销售额突破了1亿元人民币。
如何才能让三个和尚有水喝
进入1998年，周桐宇加大了各地分公司的建设力度。由于华东地区经济发达，是业务成长的重点区域，于是在南京、杭州等地设立了分公司，华北、华中、华南和西南地区则选择了北京、武汉、广州、深圳、成都等中心城市设立分公司，业务向全区辐射。借此，威达通过7家分公司、100多家经销商组成的销售网络几乎可以覆盖全国的业务，而且业务已渗透进了证券系统、金融领域、邮电系统以及税务、财政、油田、学校等各行各业。
但奇怪的是，这一年不管公司上下怎样努力，总感觉增长乏力，使不上劲儿。怎么回事？大家分析之后认为有亚洲金融危机的影响，也有自己是IBM最小的总代理的原因。但周桐宇相信这不是关键，“一定是公司做大之后，某些隐性的环节成了木桶的短板。”她隐隐觉得，威达正在上一个“坎”，迈过这道坎，威达将迎来新一轮快速发展阶段。
——她感到，自己到了必须要解决某个重大问题的时候了。
今天，周桐宇回顾对自己至关重要的1998年，她总结说：“任何企业，都是一个阶段一个阶段做过来的，就像地下铁，是一个站一个站的运行。大到国家宏观经济，小到街头小店作坊，都是如此。想明白这一点，你就得留意了，自己的公司在这一阶段是不是该到站了，下一个阶段的起点又在哪里？”
时时自省，把握周期。这对周桐宇而言如一日三餐般重要。
终于，周桐宇发现必须改变的，是整个销售渠道的运行机制。周桐宇立即在渠道上投入了全部的精力。她认为，在现有条件下要想快速提高营业额，必须将各个国际品牌给威达提供的优惠资源和政策，尽可能多地分给下游，以吸收当地有实力的各级经销商加盟，组成一个强大的威达销售联盟。
在这个联盟中，威达根据一二三级分销商实力大小和所覆盖的区域大小，将他们分为不同的等级，不同的等级给予相应的、但一定是当地最有竞争力的价格，同时给每一级分销商提供过去从未有过的正规渠道的种种资源，包括产品、技术、物流、服务等，然后像当年DEC对自己进行培训那样，组织每一级参加把公司做强做大的综合培训和销售培训、技术培训。尤其是将IBM对渠道的管理和支持方式向下游延伸，给了各级经销商最大的鼓舞。这一来，每一级经销商都发现，只要与威达紧紧团结在一起，成为威达销售联盟中的一员，就能快速成长，就能成长为当地最强大的电脑销售商。
当然，还要对他们进行必要的考核奖惩。
除了赚到的钱是自己的，各级经销商几乎成了威达公司的一部分。而这，正是周桐宇要达到的效果。
此时，周桐宇终于想明白，做事业远远比做生意更重要。生意短暂，而事业长久。生意大到一定程度，你就不能仍然一门心思赚钱，而应更多地考虑怎样建立一个牢不可破的、属于自己的“铁打营盘”，建立属于自己的帝国。因此必须找到一个合适的建立这种帝国的机制，所幸的是，自己找到了。
——建立销售联盟帝国，正是周桐宇获得今日成就的最关键的法宝。
1998年10月，威达在上海周庄召开全国代理商大会，会上威达正式宣布“威达销售联盟”开始实施。效果果真立竿见影，威达IBM产品线在接下来的4个月里销售业绩猛增至2亿元人民币，占威达全年IBM手提电脑销售额的2/3，占IBM全年市场份额增长的70%。威达几乎一夜间成为IBM大中华区手提电脑总代理中惟一完成销售任务的一家，年度销售额高达4000多万美元，折合人民币3.2亿元。这一骄人业绩使周桐宇坚定了对“威达销售联盟”的信心，公司高层决定将其推广至其他所有产品线的渠道运营中。
1999年，公司秉承“联盟双赢，协作制胜”的全新企业理念，开始全面发力上攻。这一年威达IBM营业额达到6.5亿元人民币，占IBM手提电脑整个中国销售总额的55%，获得了IBM亚太地区最佳销售奖。这一年，另一家全球最优公司惠普(HP)，慕名而来要求合作，周桐宇顺理成章微笑相迎。
这时候，一直困扰周桐宇的那种上不沾天，下不着地的虚无恐慌的感觉，才终于渐渐消褪了，向上她牵到了全球最大IT公司的手，向下她又直接与中国成千上万IT的终端建立了稳固的“共生共赢”关系，她的整个销售渠道网络固若金汤。
多年以后，周桐宇对记者说起这段往事，依然感慨连连。她讲了一个让“三个和尚有水喝”的简单方法：三个和尚搞接力赛，每人挑一段，大家都不累，水很快就挑满了。这就是协作共赢，这就叫“机制创新”。她说，企业大到一定程度，找到一种最优的良性运作机制，比什么都重要。
看看自己究竟能做到什么程度让我们回到文章开篇提出的问题：小公司怎样才能快速做大？
周桐宇说：“其实我的整个经历，就是小公司如何快速长大的经历，每个创业者仔细阅读，都能够得到很深的感悟。如果我的经验能称得上模式，那么应该是：第一、要有永争第一、绝不动摇的性格；第二，代理一个符合未来市场潮流的新产品；第三，接受正规全面的市场运作培训；第四，低价格，以提高周转率，避免价格波动风险；第五，保持与银行良好的资信关系；第六，要有‘爬烟囱’的拼命心态……”
2000年，威达销售总额达到12.5亿元人民币，占全国手提电脑销售总量的16%，列国内行业第二。威达销售联盟的代理商也由200家增至800多家。
2001年，苹果电脑(Apple)与威达签署中国区总代理协议。这一年，为了迎接新的增长，周桐宇对销售联盟进行调整，将下游渠道进行横向和纵向拓展，横向拓展行业代理商，纵向拓展最终用户代理商，最终，威达“多元化组合分销模式”将下属经销商猛增至2700多家，威达销售网络帝国已然成形！
“重要的是，当威达销售联盟的成员达到数千家的时候，我们就可以反过去向国际厂家争取更优惠的政策，比如价格，然后我们就能完成更大的销售量。这时候，威达的规模效应就体现了出来。这时候即使你不踩油门，威达机制和规模的结合，其本身就会产生加速度。这就是威达跑得越来越快的原因。”
2002年，周桐宇开始多元化发展。
2003年，威达集团手提电脑和外设销售、服务器和网络产品销售以及系统集成等主营业务收入达到23亿元人民币，快速消费品、房地产开发、市政建设等多元化业务收入近10亿元人民币，除了下属2700多家代理商，在全国各地也已经有了27个全资分支机构，稳居行业第四。上海市人大代表、上海十大杰出青年等政治荣誉也接踵而来……
周桐宇终于可以偷闲，彻底放松。
她感到自己已经稳稳站到了最高的烟囱的出口，所有的屋顶都在脚下。
“但不久以后，我也许又会把自己塞进另一个什么大烟囱的底部，然后再向上爬。我总是拿自己当对手，我对自己是贪婪的，当我已经做到第一的时候，每一次倾尽全力，都是为了看看自己究竟可以做到什么程度，而每一次我都能收获惊喜。”
所以总是有人说周桐宇是工作狂，“其实我只是貌似工作狂。我想，对任何人而言，最美丽的人生都应该是‘大隐隐于市，貌似工作狂’。”说完，美丽的周桐宇笑靥如花。
比如，她常常会预约酒店早晨8点钟的SPA。那位只会英语和日语的服务生对她说，从来没有中国客人约这么早的SPA，周桐宇笑笑说：以后会越来越多。做完SPA，她精神抖擞地去逛街、购物、工作、约见客人，这就是国际经验。“我不能只作为一个工作狂去同别人竞争，你要有对生活的理解和底气，外国人懂的你必须得懂，他们的生活方式和生活体验你也得懂，你才能在这个谈判桌上谈一切。谈判需要双方的文化平等。”
别人只要提出问题，周桐宇总是能揣测出对方的心思，她给出的答案，也一定是自己精算后的结果，于是处处能占尽上风。她就是这样一个十年浸润在商场中的、精于生活规律和商业规律的人，所以她总是能聪明地顺应，巧妙地利用。“女人首先要理解这个世界，然后要懂得善于利用自己……”
现在，周桐宇在上海顶级的富人区里买了一套别墅，然后把已经快90高龄的奶奶接过来，和自己住在一起。“在人生的无数条夜行路上，奶奶是夜空里的启明星，默默地关注着我。只要我想看到方向，一抬头便能找到。”
而周桐宇的丈夫胡凯，就是当初冒着巨大风险，帮她赊到20台电脑的人。
“他们，是我生命中最重要的两个人。”
