爱华网公立医院改革正式启动，新医改“攻坚战”打响，在预期的变化面前，药企管理者该如何应对？
日前，《公立医院改革试点指导方案》（以下简称《方案》）出台，标志着新医改“攻坚战”正式启动。医药体制改革的核心在“医”改，即公立医院改革，它的启动意味着“医”、“药”格局开始缓慢而坚定地重新构建，而重构到一定程度，就将涉及药企生产、营销、战略、运营及人员价值观等多方面的重大变革与演进。
未来5～10年，医药环境巨变
新医改的绝大多数措施剑指“看病难”与“看病贵”问题，中国医药环境也将随着这两个问题的逐步解决而发生巨大变化。
“看病难”，是由医疗资源配置不合理及医疗市场缺乏有效竞争造成的。《方案》要求“强化区域卫生规划”、“形成多元化办医格局”，将有效解决这一问题。随着基层-爱华网-医疗机构（尤其是县级公立医院）和民营医院的逐步崛起，“看病难”问题将得到极大改善，药品销售的终端市场也将发生结构性变化。
“看病贵”，是因为医院的“趋利性”所致。《方案》要求“形成比较科学规范的公立医院管理体制、补偿机制、运行机制和监管机制，加强公立医院内部管理”，将首先改变院长的职业生存方式。当院长的工作重心真正以体现医院“公益性”为主的时候，“看病贵”才可能得到缓解。“看病贵”逐步得到缓解的过程，也是医药营销产生颠覆性变革的过程。
“公立医院改革2009年开始试点，2011年逐步推开”是《国务院关于印发医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009~2011年）的通知》要求。2010年年初，《公立医院改革试点指导方案》出台，由此可以推测，2011年年末或将可以得到试点经验，并最终出台《公立医院改革指导方案》，要求各地做出实施方案及实施步骤，也可能像基本药物一样，首年实施30%，次年60%，第三年全覆盖。如果实施顺利，最早5年内，公立医院将大范围获得体制改革。当然，以公立医院改革为核心的新医改，必然牵涉多方面的利益，改革不会是一帆风顺的，或者还会有反复，因此，大范围改革或会再延后三五年。
此外，新医改还有许多其他措施，如基本药物制度、挂网招标新政、医保支付变革等；围绕公立医院改革也有许多配套政策，如国家处方集、各病种临床路径、处方管理等等，这些措施的推行共同构筑了医药企业外部环境的变化。
适应变化，药企面临多项挑战
随着医药企业外部环境的变化，药企管理可能面临一系列严峻挑战：
1.观念更新不够快
外部环境正在发生变化，不能洞察或看到这种变化，观念不进步或进步速度不够，都可能导致企业落伍。有几个关键的观念误区必须认清：其一，医院改革即使成功，“带金销售”仍然会大行其道；其二，院长的属性、职业状态改变也不会对医院微观市场环境带来多大的影响，人性的弱点导致其“趋利性”难以改变；其三，品种多，“东方不亮西方亮”，总不至于没法生存；其四，公司没什么特色产品，在未来恐怕难以生存；其五，公司在医院市场没有经验，恐怕再也没有机会在医院市场有所作为了……
2.遭遇人才瓶颈
企业竞争归根结底是人的竞争，企业发展的过程，也是人员发展的过程。当企业原有竞争格局升级或者想向新领域进军的时候，第一个要解决的问题就是人才问题，对于成长中的药企尤其如此。
3.战略管理能力不足
对于许多中小药企来讲，对外部信息掌控不足，内部调整不力，就容易导致战略制定偏差，最终在长期的竞争中走下坡路，或者前进速度远远跟不上竞争对手。当前许多药企的现状是，战略管理仅存于老板的头脑中，其他人不得而知；或者是名义上的战略管理部门（通常是企划部）不懂营销。对于产能过剩而主要是市场导向的医药行业来说，这样的部门不可能制定出合适的战略。
4.政府事务系统性不够
国家对医药产品的研发、生产、流通、销售、处方等环节的监控越来越严格，也越来越规范，企业要想在竞争中处于优势，就必须与涉及到企业竞争力及产品竞争力的全过程监管主体进行沟通。随着新医改的推进及公立医院改革的深入，对政府事务工作的要求将越来越高，而对于大多数中小药企来讲，这项工作才刚刚开始，他们离系统性开展还差很远。
5.专业化营销体系构建乏力
专业化营销体系包括专业的组织体系（包括市场管理体系、推广体系、销售体系等）、学术内容体系、培训体系、品牌传播体系，当然也包括专业的政府事务体系等。大多数国内药企正努力构建专业营销体系，而许多企业在这方面仍旧是空白，亟待提升。
6.创新力弱
公立医院改革成功之后的医院市场，只有质量过硬的基本药物、品牌药物以及真正的创新药物能够占据市场，国内药企创新力的提升，不会在短期内有所改观。
药企老总，是否已做好变革准备
药企领导要了解环境变化，首先应在心理上承认变化，未雨绸缪，及时筹划对策。笔者在此提示几个重要观念：其一，内外资药企的医院营销方式正日趋融合，未来的医院营销模式组合总体上大致为专业化推广（40%）+带金销售（25%）+合法的情感沟通（25%）+其他方式。专业化推广将从现在某些药企的“不存在”、“象征性存在”、“弱存在”等方式变得越来越重要，其权重将不断加大，带金销售对营销的影响力度将越来越小；其二，医院体制成功改革之后，治理结构发生重大变化，院长将真正负起责任，当国家投入到位，医院的“趋利性”也就越来越弱化了，医生的处方会真正“将合适的药用在合适的病人”身上；其三，药品品种太多，如果企业不系统提升各方面能力，是不能继续生存下去的；其四，公司没有特色产品也不怕，只要有一个独家品种，哪怕是独家剂型也好，就可以控制住价格体系，加之合理运营，就可以生存下去；其五，在医院市场没有经验也不怕，公立医院改革的推进时间表，给了药企足够的时间运作医院市场。
另一方面，对于稀缺的战略性人才，要唯才是举，破格提拔。可以外部引进，也可以内部培养，用人目的可以是根据目前需要，也可以为了将来需要。企业内部要持续强化对人才的吸引力度，解除人才的后顾之忧，让他们将精力聚焦于发展专业能力，而不是寻思着如何创业买房。
运筹帷幄，提升专业能力
战略方向存在于老板脑海中，这一点本无过错，但必须有一套监测、实施、监督、评价改进的体系存在。在政策频出的今天，药企战略管理明确相应的流程及相关职能的组织实属必要。当前，企业竞争力与产品竞争力同等重要，某种程度上，产品竞争力的提升就是企业竞争力的提升，而企业竞争力的提升一定会助推产品竞争力的提升。产品竞争力包括生产设备、工艺，甚至原材料的采购、种植、研究、质控，也包括物价、医保、基本药物目录、中药保护、适应症拓展、药物经济性评价等等，每一项工作的介入或改进，可能都会涉及到巨额投入，都可能关乎企业命运，这些都应该是战略管理的范畴。因此，药企应该成立战略管理委员会，除了内部主要领导人参会之外，还需要外部专业顾问介入，使得企业的战略方向起码在规划阶段不出现偏差。
在医药营销中，专业化的份量越来越重，尤其当公立医院成功改革之后，医院的“趋利性”越来越弱，医生的处方将更合乎规范，如何通过专业的力量使得产品处方在医生笔端畅“书”无阻，是所有企业都应努力去做的一件事。许多外资药企是这方面的专家，一些国内药企也迎头赶上，可是许多中小药企还处于起步阶段，必须加紧发力。
行业创新力，缓慢坚定前行
经过基本药物制度、挂网招标等政策的考验，大部分药企成立了政府事务部。但政府事务是一个系统，不单是政府事务一个部门的事情，是一个需要企业各部门协同发力的组织体系。
政府事务部是企业战略落实的关键部门之一，涉及营销关键点，可以起到“不战而屈人之兵”的强大效果。我们看到，外资企业裹扶着“高档”药品，凭借强大的政府沟通能力，始终高价占据超过一半的医院份额，获取高额利润。国内企业要向外企学习，哪怕三年不赢利，-爱华网-也要组织起“专业的高级政府事务体系”，这个体系不是贿赂体系，而是如何提升产品与企业的竞争力，需要极强的专业性。
中国有越来越多的企业关注创新能力的提升，在医药领域，创新力集中体现在新产品研发上，没有真正的创新药物，国内药企未来还难以在医院市场与外资药企抗衡，永远只能拾漏补缺，难以登堂入室。好在许多具有远见卓识的企业家已经将这项工作纳入战略规划当中。行业创新力正如同公立医院改革一样，正缓慢而坚定地前行。
