商界丽人 电视剧 商界门徒“血拼”大剧



柳传志导演选人真实内幕:杨元庆、郭为、孙宏斌上演“血拼”大剧    

    1984年,已届不惑之年的柳传志从中科院计算机所出来创业。在多年的打拼中,联想浮现了几个耀眼的“娃娃官”,他们是孙宏斌、郭为、杨元庆。三人都是硕士研究生毕业,年龄相差不过几个月,先后于1988年和1989年进入联想。1989年,在孙宏斌、杨元庆、郭为这群年轻人的努力和柳传志滴水不漏的“运筹帷幄”之下,计算所公司正式改名为联想集团,公司的营业额也开始呈爆炸似增长的势头。

    若要论当时的综合实力,可能非孙宏斌莫属,算得上一个帅才。他已经不是简单的“一枝独秀”的问题了,而且已经形成了“功高震主”的实际威胁了。进入联想第二年,孙宏斌便成为企业发展部主管,分管联想北京以外的所有业务。孙宏斌只用了短短两年时间,便迅速建立起十几个独资分公司,营业额达到2400万元。而孙宏斌也已经形成了自己的势力,十几家分公司被他打造得“固若金汤”,大家对他的忠诚胜过了柳传志。

    面对这个企业内部的“独立王朝”,柳传志可没有耶稣的一味仁慈,而是当机立断进行了反击。他对孙宏斌采取了“软硬兼施”的手段——先是找他谈心,劝他开除几个不听话的手下,但孙宏斌却明确表示,宁肯冒着顶撞柳传志,也要维护这几个手下;柳传志见软的不行,决定“挥泪斩马稷”,在最后一次谈话未果的情况下,第二天就把孙宏斌以挪用公款罪送进了监狱。

    和孙宏斌同一年进入联想的郭为,由于成功策划和实施了联想在人民大会堂召开的进军海外誓师会,一个月之后升任为公关部经理。而“联想集团”这四个字,也主要是郭为在1989年11月跑下来的;另外,“人类失去联想,世界将会怎样”这句著名的广告词,也是郭为的部门鼓捣出来的。    

    郭为在联想素有“救火队员”之称,其起源便是1990年被派往全国各地处理18家孙宏斌一手创建的“独立王朝”。在重庆整顿分公司时,他甚至遭人恐吓,声称要把他丢到嘉陵江中去,但郭为仍不为所动,最终保住了联想的资产,遏止了分公司的掏空舞弊。

    三人比较,无疑是郭为的做事方法、处事态度以及管理企业的思想和理念最为接近,这让柳传志认为,郭为是一个不可多得、能担大任的奇才。甚至一度柳传志已经让郭为在联想集团各个部门轮岗,为接班做好准备。

    1989年进入联想的杨元庆,刚开始几年并没有受到太多重视,只是负责处理一些边缘的业务。直到1991年,杨元庆才担任了联想CAD部门的总经理,主要业务是代理惠普公司的产品。但当时杨元庆一心想出国,正好美国惠普公司也对他伸出了橄榄枝,于是杨元庆远走高飞了。1993年,正好碰上外国PC大举进军大陆市场,联想遭遇空前挫败,柳传志当机立断将刚去美国的杨元庆召回,让他接掌PC销售业务。属于杨元庆的机会来了。他跑遍了全大陆的经销点,重建了销售体系,终于在1996年让联想夺下大陆PC销售的龙头宝座。

    据联想员工反应,杨元庆做事以魄力见长,决断快速,但也偶尔不近人情;郭为则较为老成持重,时常在不动声色中说服属下达成目标。二人也相互竞争、学习,郭为私下希望员工学习杨元庆的效率,而杨元庆则想要学习郭为与属下和谐相处的细腻。

    而在柳传志眼里,杨元庆只能算得上一个执行能力很强的将才,但在推行改革的策略和手段方面,杨元庆还是显得有些急躁,缺乏像郭为那样的全局观。但为什么柳传志最后却选择了杨元庆呢?恐怕和杨元庆没有强烈的政治野心有关。柳传志需要一位能够以后控制得住的接班人,而不愿意成为“太上皇”后便深居“后宫”再也无所作为。

  此番门徒争大,孙宏斌被送进了深牢大狱,郭为被“请”出联想、到荒夷之地重新开辟自己的天地,杨元庆最终荣登宝座。

    据《圣经》记载:耶稣去耶路撒冷,并且知道此行等待他的是离世归父。他随行带上了十二个门徒,告诉他们,他要被交给祭司长和文士,第三日才能复活。但此时,却发生了门徒彼此争大的事——雅各布和约翰的母亲,求主让她的两个儿子雅各布、约翰,在主的国里,一个坐在主右边、一个坐在主左边,因而引起其它十个门徒恼怒他们的兄弟。耶稣劝告道:“你们中间谁愿为大,就必作你们的佣人;谁愿为首,就必作你们的仆人。正如人子来,不是要受人的服事,乃是要服事人,并且要舍命,作多人的赎价。”为了让门徒学会谦卑,耶稣甚至亲自动手为门徒们洗脚。

    《圣经》里面的故事,并不会因为耶稣苦口婆心的劝阻而终止,仍在现实社会中继续滥觞,尤其是商业领域里,更有愈演愈烈之势。

    花旗银行创始人与两个门徒的恩怨纷争

    同样的故事,在国外公司也以惊人相似的情节上演着。

    作为美国第一大银行花旗银行的缔造者桑迪·韦尔,在华尔街是一个传奇人物。在他主政的十几年时间内,花旗银行进行了100多次并购,花旗的股价翻了27倍。

    韦尔也有他的得意门徒。其中,戴蒙大概是最像他的——无情、粗鲁、暴躁、坚韧、专注、不知疲倦、不惧权威、魅力四射,而律师出身的普林斯则冷静、低调,跟他们完全不是一类人。

    从哈佛商学院MBA毕业后,戴蒙就开始追随韦尔,此后流放、东山再起、开疆拓土,一直相伴左右,可以说情同父子。但后来,两人感情开始出现裂痕,而主要原因是为了桑迪·韦尔的女儿杰西卡·韦尔。杰西卡·韦尔和戴蒙可以说是青梅竹马,从小一起玩大的童年伙伴,但戴蒙对此却不讲一点旧情,认为她能力和资格不够,从而阻止了她在花旗内部的晋升。最终,杰西卡·韦尔愤而辞职,作为一个深爱女儿的父亲,韦尔的愤怒溢于言表。

    韦尔选择了痛下杀手。等到1998年花旗帝国根基已稳时,曾被认为是最佳接班人的戴蒙被韦尔毫不留情地赶出了花旗。

    从2001年起,花旗相继卷入安然和世通丑闻,疯狂扩张带来的监管问题暴露无遗,针对其证券业务的调查数都数不清。在这个非常时期,作为律师的普林斯开始凸现他的价值。对这位连过街都要用手揽住自己的普林斯,韦尔变得日益倚重。2003年,当韦尔宣布卸任CEO时,他竟出人意料地把花旗托付给了普林斯。

    对于出任CEO一职,普林斯显然没有相应的能力,一直做得诚惶诚恐。普林斯曾向媒体大吐苦水:“你只有每天早上从床上爬起来,跌跌撞撞地往前走,拼尽全力,可能一些事情做得好,一些事情做得不好,然后,你回到家里,第二天,你再去试。”

    而如何保证公司业绩的持续增长?是普林斯面临的最大难题。但他似乎对此束手无策。以至于CNBC频道MadMoney节目的名嘴吉姆·克拉默嘲讽道:“普林斯应该被开除,他不知道自己在做什么?”,声称花旗与每股60美元的目标之间的唯一障碍就是普林斯,只要开除他,股价就能飙升到65美元。

 员工们对普林斯也渐渐失去了耐心。“他想超越韦尔,可是他没有那种领导力。”花旗一位前高管说,“韦尔有洞察力、有技术、有天分,但查尔都没有。”

    紧跟韦尔的普林斯迷失了方向,但离开韦尔的戴蒙却充分证明了自己。在被花旗扫地出门后的一年半时间里,戴蒙一直在考虑自己下一步怎么走,甚至通过上拳击课来消除紧张和沮丧情绪。2000年3月,芝加哥的第一银行请戴蒙去做CEO,在他的领导下,第一银行用了4年便扭亏为盈,股价上涨了大约60%,并实现了连续14个季度的收益增长。2004年,摩根大通斥资580亿美元收购了第一银行。一年多后,戴蒙成了拥有17.4万名员工和1.4万亿美元资产的百年摩根的新领袖。

    在第一银行和摩根大通,戴蒙仍然在使用韦尔的“杀手锏”——永无止境的成本控制和不失时机的并购。戴蒙经常强调“更多、更好、更快、更便宜”。戴蒙控制成本的热情跟并购的热情一样高,他太节约了,几分几分地节约,以至于被花旗赶出去很久,他还穿着带有花旗logo的T恤。一到摩根大通,戴蒙就赶走管理教练、搬走办公室的鲜花、关掉体育馆、卖掉多余的办公楼、扯掉5万条无人使用却要收费的电话线。

    在戴蒙的努力下,2006年摩根大通的纯收入为614亿美元,比2005年增长了9%,纯利润为136亿美元,增长了47%。刚过50岁的戴蒙,便被《财富》杂志誉为“华尔街最坚韧的人”,并被《时代》杂志列入“全球最具影响力的100人”。但戴蒙的野心并没有止步,在他内心深处,有一个狂野的梦想,就是重组摩根大通,提升它不太出众的业绩,最终超过美洲银行和花旗银行成为美国第一大银行。在信用卡、抵押贷款、商业贷款、私人银行、并购咨询等几乎所有的业务上,摩根大通都是花旗直接的竞争对手。

    戴蒙必须打败当初和他争大的另外一位同门师兄弟!2006年1月31日,在花旗主办的金融服务公司会议上,杰米·戴蒙口出狂言:“我想我们应该干掉花旗。”对于这样的挑衅,查克·普林斯一如既往的克制,“我们更有可能在几年内干掉摩根。”他对参加会议的投资者说。

    鹿死谁手?现在还没见分晓。

    如何处理门徒争大?

    通过这两个故事,我们发现一个奇怪的现象:锋芒毕露的往往屡遭挫折甚至夭折,而看起来最没有竞争实力的人往往能最后胜出。历史往往充满这种吊诡。

    如何处理门徒之争?如何选择接班人?这成为众多政治家、企业家们头痛的大问题。

    首先,要对门徒们的脾性摸透了。耶稣就清楚地知道:他的门徒中,哪些人正直忠诚、哪些人贪慕名利、甚至谁最终会出卖自己?只有知道了问题所在,才能做出有效的预防措施;只有清楚了门徒的性格,才能进行有效的教化。

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    其次,采取有效的方法对门徒进行教化。耶稣选择了为门徒们洗脚,以此教导他们要学会谦卑。而柳传志知道,杨元庆最大的弱点就是脾气太躁,所以他选择了一个机会进行了教育。一天,当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论时,柳传志当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属,将他劈头盖脸臭骂了一顿。在场的所有人都愣住了,因为他们从没有看见柳传志发过这么大的火。但杨元庆和桀骜不驯的孙宏斌不一样,他很快明白了柳传志对自己的良苦用心,逐渐学会了妥协,学会了做事要有全局观。

 再者,对门徒之间的矛盾进行有效地化解。在当时的联想,已经形成了杨氏和郭氏两种不同的做风、文化和管理团队,两派之间的竞争也日益激烈。如何化解这种竞争引发的矛盾,不让它演化为企业的内耗?柳传志对杨元庆选择了表面的严厉,以打压他可能滋生的傲慢情绪;而对郭为更多地采取了安抚的姿态,多次找郭为谈心,并在确立接班人之间未雨绸缪式地进行了一些工作,避免郭为因为太突然而产生强烈的对抗心理。柳传志甚至不惜把联想拆分了,又不愿意郭为选择负气出走,最终成为联想最强劲的对手。在这点上,花旗银行的韦尔似乎比柳传志稍逊一筹。

    另外,要选择正确的接班人。在这一点上,柳传志和韦尔都是有私心的,他们并没有选择能力最强的人,还是选择了最忠诚和易于控制的人。柳传志绝对容忍不下风头远胜于自己的孙宏斌,韦尔也绝对容忍不了比自己更无情的戴蒙。1994年,柳传志曾写给杨元庆一封信,在信中柳传志透露了自己真实的担忧:“我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才,主要是为了一个原因——能给他赚钱,有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外,当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人,能把事做大,但和前任关系不好。开句玩笑,找对象如果对方光漂亮(相当于能力强)但不爱我,那又有什么用?那么我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢?一要有德。这个德包括了几部分内容:首先是要忠诚于联想的事业,也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲,主要就是这一条。不公开地讲,还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。在纯粹的商品社会,企业的创业者们把事业做大以后,交下班去应该得到一份从物质到精神的回报;而在我们的社会中,由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的,宁可耽误了事情也不愿意交班……”

    对于纷争的门徒,耶稣甚至连即将出卖自己的犹大也舍不得放弃。这一点自然是柳传志和韦尔等人无法比拟的。

  

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