爱华网让95%的员工达到优秀
制定清洁标准作业流程，为客户主动降低成本，威务成为亚洲第一大的清洁公司，年营收突破亿元人民币。
多哈，这座位于中东，靠着石油出口致富的闪亮新兴城市，近年来因为举办WTO（世界贸易组织）会谈与亚运受到全世界的瞩目。该城市拥有世界顶尖的建筑与城市规划，而这座城市最近却将全市的公共服务外包给了一家新加坡企业——联合工程集团（United Engineers Limited，UEL）旗下的整合管理部门。这项业务的负责人王国隆，也担任UEL中国区营运总裁，来自中国台湾。
王国隆掌舵的UEL整合管理部门有何生意诀窍，能够受到多哈政府的信任，将管理全市13万基层劳力的重责交付？
引进专业管理开启外包市场
时间拉回16年前。新加坡综合医院一间病房盥洗室里，一位30岁左右，穿着整齐，一身书卷气的男士，正拿着抹布与清洁用品，趴在地上手忙脚乱奋力地刷洗。湿漉漉的地上到处都是病人的毛发与秽物，他的任务是，照着公司所给的标准作业流程（SOP），在15分钟内把浴室清扫干净，只要慢了一秒，或是一根毛发留在地上，就不及格。
“清洁工在哪里？为什么病床还没有整理好？”突如其来的一声大吼，把王国隆吓得从浴室里冲出来，头发与衬衫上还滴着水，望着怒气冲冲的护士小姐，这个刚上任的外商公司总经理，愣在当场一句话也说不出来。幸好一位在病房外收垃圾的女工闻声进来，迅速把床单整好，化解了这场冲突。
当天晚上，王国隆躺在四星级饭店舒适的床上，辗转难眠。不到一年以前，他还是个顶着美国MBA光环、在惠氏(Wyeth)氰胺公司备受重视的宠儿。一句“儿童专用维他命──小善存”的广告词，让他一炮而红，在短短三年半内有如坐直升机般，从储备干部、产品助理、副理一路升到营销部经理，手里还随时掌握着2000万美元的业务预算。
30岁之前就有如此成就，照理说应当志得意满，但王国隆却总觉得不够畅快。他渴望更大的舞台与更多的主导权。
于是，当UEL看上台湾的清洁外包市场，准备在台湾成立一家以环境清洁服务为主的后勤管理公司而找上他时，王国隆很快就答应了。但他没有想到的是，堂堂一家外商公司的总经理，面临的第一个训练，竟然是趴在盥洗室里洗马桶。“大老远花机票钱把我送到这里来，总不会要训练一个扫厕所的吧？一定有某些原因。”血液中带有点偏执性格的王国隆决定撑下去，看看自己究竟能学到什么。
两个星期后，他终于发现，这样的训练，是为了让他亲身体会基层员工的甘苦，以及彻底执行SOP(Standard Operating Procedure,全称为标准作业程序)的重要。在1989年，一个对于环境清洁还停留在“一支扫帚扫透透”的年代，靠着这两点体悟，他回到台湾，将清洁器材与管理观念，率先引进台湾清洁外包市场。18年间，他一手将一家只有3个人的威务后勤管理服务公司(UEL旗下)，发展到员工数1700人、年营收超过1.5亿元的企业。
SOP不容便宜行事
如何管理1000多个学历不高的大妈阿姨，让他们在短时间内熟悉各种作业流程与器材操作，还要确保他们完全按照规定来，不随意更改SOP，不是一件容易的事，对于清洁服务来说，员工的打扫效率与做事态度，都会直接影响到工作质量。
“我做的事情很简单，当过兵的人都知道，”王国隆成功的秘诀是，“铁的纪律，爱的教育。”铁的纪律，指的是彻底执行标准化工作流程——SOP。对于清洁技巧的流程规定之繁复和细致，一点都不亚于高科技公司。以拖地为例，必须由左至右、由外而内画S形，过程中还可以再分解为七个动作，每个动作的身体姿势、角度、位置，都有详细规定，只要有一个姿势不对，就可能使打扫时间多耗费一秒。
曾经有个女工阿姨，因为不习惯使用威务提供的静电拖把，偷偷改用传统扫把，被主管发现后，当场把扫把折断。“只有把SOP的纯度推到百分之百，服务的质量才会出来。”王国隆说。不仅如此，威务连如何激励员工士气、如何与大妈阿姨们相处、现场出状况时该如何解决，都可以写成一套完整的SOP。
在威务超过五十大本厚厚的SOP手册中随手翻开一页，其中一条竟然是教员工如何在生活中，进行理财，“因为以前的大妈阿姨做点小投资，赔了钱又不知道该怎么办，心情差就会影响到工作质量。”威务管理资源中心副处长陈秀玲解释。
至于爱的教育，王国隆的体会来自于在新加坡扫厕所的经历。他知道，清洁工往往被视为低下的阶层，很少受到尊重，于是他想尽办法要提高员工的价值与尊严，甚至不惜与顾客翻脸。
带人兼带心
有一次，威务承揽的一栋大楼发生窃案，客户将矛头指向威务的员工，大张旗鼓要求搜身，清洁女工为了证明自己的清白只好默默配合，结果没有搜出任何东西，客户却只是摸摸鼻子走人。
威务现场主管极力争取客户向大妈阿姨道歉，对方却嗤之以鼻。王国隆知道后，决定终止与该客户合作。“表面上看来，我失去了一个客户，但若不这么做，就是失去了核心价值，”王国隆坚定地说，“只有尊重员工，才能永续经营。”
在朋友眼中，王国隆是一个坚持原则，且不服输的人。“他无法忍受脱序行为，只要看到不对的事，他会跳出来骂，”从高中到大学同窗七年的好友，现任某银行消费金融部经理翁李纲，对于王国隆的成功一点也不意外，“他一方面对纪律很要求，一方面又能很真诚地对人，这是他难能可贵的地方。”
除了工作深度靠完整的SOP外，在业务横轴上，王国隆所率领的部门也不断开发新的整合服务平台。他很自豪地说，大妈阿姨不只会扫地，还能跑腿、换灯管、管理会议室，服务项目之繁杂、琐碎，连几位资深高阶主管都算不清。“
我们是以清洁服务做基础，常常开发出很多意想不到的客制化服务。”威务资源中心处长郑宜娟解释。客户看中威务的规范化操作，很多不相干的业务经常会自动找上门来，“总机小姐”就是一例。王国隆当时想，虽然这不是拿扫把的工作，但一样可以写出SOP再加以训练，就尝试接下这个业务，没想到大获赞赏，总机小姐从此变成威务的服务项目之一。
“别人不想做的，他通通帮你做。”与威务合作后勤管理服务的中时网科总经理姚颂柏说。2005年，王国隆所率领的北京团队，开办了一间大型医疗布品洗涤中心，北京8万张病床中，有一万张床单是由他负责。在一个新的市场开办新的业务，他所用的观念与心法，仍然是爱与纪律。
“如果将员工的素质视为一个波段，前5％的员工，是你不用训练就会自我要求表现得很好，后5％的员工，是无论你如何要求都无法有好表现。”王国隆说，“管理的真义在于中间的那90％，只要施予正确的SOP并且贯彻执行，你就会获得95％的优秀员工。”
