爱华网2009年9月28日早上，我在新浪微博上发了一条消息：“今天注定将是一个重要的日子。有些兴奋，又有些紧张。” 粉丝们有猜测，有调侃，还有细心的人已经意识到，这是我加入新浪十周年的日子。 是的，十年了，新浪十年风雨，有成就也有遗憾。成就值得纪念，遗憾需要弥补。如果非要弥补一些遗憾，这一天无疑是最好的时间。 在下班之前，我在微博上发布了另外一条信息：“终于要发布了，我和管理团队一起增持新浪10%的股份，希望大家继续支持我们。”管理层MBO 长期以来，由于历史原因，新浪存在股权分散的问题。有的人说网易是丁磊的，搜狐是张朝阳的，腾讯是马化腾的，而新浪是无主之地。对于外界的评论，我不想过多评价。|www.aihuau.com|56 新浪作为一个纯粹的上市公司，董事会就是董事会，管理层是管理层，在我们公司一直用美国上市公司CEO式的负责制，从公司治理结构而言，有自己的合理性。 然而，新浪股权分散的问题，确实又为我们带来不少的困扰。
一方面，大家会有一个总体的感觉，就是新浪股权分散，没有真正的老板，而没有老板就不敢做长线的东西，这会给外界一些不良的信息；另一方面，因为人家觉得新浪没有大股东，所以每个人都希望成为新浪的大股东，时不时有些人在股权上会有一些想法，会有一些动作。 事实上公司的股权机制跟它的二级市场的防御体系非常严密，我们有很多防御措施，包括“毒丸计划”，一般来说别人要通过二级市场成为新浪大股东是不可能的事情。但大部分人并不懂得这样一个游戏规则，所以每年都有人会来尝试做这个动作，有意收购新浪的企业和个人以数十计，这让我们不堪其扰，这对我们公司的发展业务还是干扰挺大的。新浪的发展，日常的运营，包括我们管理层的时间与精力分配，都会受到比较复杂的影响。 此外，互联网随时会涌现很多新的业务，但是新的业务有一个试错的机会，但是如果公司股权比较分散的话，试错的时间和机会也会受到影响。 新浪曾经有机会通过外部资本的合作来化解这个股权分散的问题，然而资本市场也充满着未定之数，最终还是要通过自己的方式来处理。 2009年9月28日，我们新浪管理层通过成立新浪投资控股有限公司，并吸引三家私募股权基金入股，以约1.8亿美元的价格，购入新浪约560万定向增发的普通股，以9.4%的持股率成为新浪第一大股东，加上管理层原来持有的股份，管理层持股已经超过10%。这三家私募基金将以资本回报参与者的身份入股新浪投资，但是并不会插手新浪的管理事务，也不会进入新浪的董事会。 新浪同一天宣布的重要事件还有：因与分众的交易迟迟不能完成，根据此前协议，双方的合并案将自动终止。通过MBO这样一个举措，基本化解了新浪股权分散的烦恼，今后的资本层面的合作，会更聚焦于业务需求。 外界不少朋友觉得我们规划这个事情可能花了不少时间，其实总共也就一两个月的规划。MBO这个事情，对我们来说是一个要不要做这件事的问题，是一个决心的问题，其实操作对我们来说，反而是非常简单的事情。 那一天，我在给员工的邮件中说：“从今天开始，我们将实现自己角色的转换，以一个创业者的心态来面对我们的未来。MBO本身不是灵丹妙药，它只是创造一个更好的环境，让我们有更强的控制力，更加按照自己的想法去做事情。”从职业经理人到大股东的变与不变 MBO消息发布以后，外界的媒体、朋友们都在说，曹国伟你们团队从职业经理人变成第一大股东，个人的心态和定位上有什么变化没有。事实上，说没有变化，是不可能的。变化主要来自将打破外部和内部以往对新浪股权分散的成见或者说误解，对我们内部环境和外部环境是很大的提升，同时也可以提升我们的长线决策能力。 我以前对自己的定位的确是打工者，唯一不同的是，我是对大部分事有绝对决定权的打工者，当然在此之后，我们整个团队的参与感会更强，管理层与股东的利益更加一致，在结构优化的同时，也更提升了团队能动性。对我个人来说，我的确是有角色的转换，从纯粹的打工CEO，到比较有股权参与的CEO，我也从更长远的角度来考虑公司的未来发展。 然而我还想说的是，我们管理层对于新浪未来的决策又是没有太大变化的。就决定权来说没有根本的改变，在我们这种公司中，经营上的绝大部分决策权是在管理团队手上，而不是在董事会。不过在我们的合作伙伴看来，在中国文化下，目前的结构是合理性更强了，我自身考虑问题，可能会从更长远的角度来着眼。 具体到业务上，有人也会关心，新浪目前的8亿美元现金怎么花？是否会频繁地展开并购？对于收购，我深有体会，是要符合“天时地利人和”的条件，市场是不是有需求？战略目标、方向是不是一致？再有就是我说的缘分，人与人之间的价值观、对问题的看法是不是一致。即使在一个团队内部，大家如果看问题的方法不一致，就很难形成一个有战斗力的团队，更何况是外部并购，有的收购看上去有协同效应，如果大家价值观不同，相信即便交易完成，也不会是很成功的合并。所以我们不会为收购而收购，特别是文化产业涉及到人才、创意等领域，价值观契合的问题我相信就更为重要。 在战略发展方向上，我们会按照已经制定的方向走下去，MBO将使我们的实施步骤、力度、勇气有很大的提升，但并不是像外界理解的那样，我们一下子就开始了多元化的布局，其实布局是我们一直在做的，但在此之后，我们会在多元化探索方面加强投入和力度。 我们不会淡化“内容+门户”的核心业务与核心竞争力，在新业务方面我们会有不同的思路，包括以收购、合作、自己投资的方式来介入，特别是那些与我们关联度不是很大的业务，我们可能采取体制外孵化的做法，借助别人的优势与新浪的优势。像克而瑞的上市，就体现了这种思路：我们在与行业内很强的伙伴合作，这种合作同时带来的是新机制、新结构、新平台，从而使得我们的业务能够得到充分的拓展。 如果只是拘泥于原来的思路，就有可能为结构所约束、限制，但是这并不是外界猜测的那样——我们把新浪业务都拆了，而是在原有业务潜力有限、人员思维方式可能更多为机制所限的情况下，采取与外界合作、独立运作的方式，在不同的机制、思路下，采用开放的心态，借助新浪的媒体影响力、品牌、用户质量和数量，让我们的业务发挥更大的潜力。 2009年9月28日，下班的时候，我的助理告诉我，几个同事请我吃顿饭，为我的“十周年”小小聚一下。我本来以为就是一个普通的饭局，到了才发现原来是他们为我安排的十周年纪念Party，竟然有三四十人参加。 蛋糕、香槟，还有同事给我总结了进入新浪十年的历程，以及照片。让我突然间发现，原来已经有十年了，原来我们经历了那么多。 晚上十点，我回到了家。临睡觉前，我在微博上发了这天最后一条信息：“今天真的好感动。同事们帮我办了一个十年的Party。希望下个十年我能带给他们的更多，我真的很爱你们。”
