爱华网第2章 质量精细化
一、追求质量“零缺陷”，创造高效益
有一次，为了让员工们明白“零缺陷”管理对于企业应对市场竞争的重要性，上海汽车工业（集团）总公司（以下简称上汽集团）总裁胡茂元讲述了“阿吉里斯的脚后跟”的故事。
他说：“古希腊神话中有一位伟大的英雄阿吉里斯，他有着超乎普通人的神力和刀枪不入的身体，在激烈的特洛伊之战中无往不胜，取得了赫赫战功。但就在阿吉里斯为攻占特洛伊城奋勇作战之际，站在对手一边的太阳神阿波罗却悄悄一箭射中了伟大的阿吉里斯，在一声悲凉的哀叹中，强大的阿吉里斯竟然倒下去了。原来这支箭射中了阿吉里斯的脚后跟，这是他全身唯一的弱点，只有他的父母和天上的神才知道这个秘密。在他还是婴儿的时候，他的母亲、海洋女神特提斯，就曾捏着他的右脚后跟，把他浸在神奇的斯堤克斯河中，被河水浸过的身体变得刀枪不入，近乎于神。可那个被母亲捏着的脚后跟由于浸不到水，成了阿吉里斯全身唯一的弱点。母亲造成的这唯一弱点要了儿子的命！”
由于局部细微的弱点而导致全局的崩溃，就是这则故事所揭示的道理，质量管理同样如此。企业生产经营的每一个环节，与市场销售及售后服务都密不可分，一个零部件装配的失误，就可能给整个企业带来巨大甚至致命的损害。因此，一定要全力把好质量关。
被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父的菲利普·克劳士比早在20世纪60年代初就提出“零缺陷”的理念。
克劳士比认为，精益生产管理是对品质追求零PPM（百万分之一）的缺陷率，追求客户100%的满意。以往谈到精益生产管理时往往偏重于介绍精益生产中对生产精准化、物流、看板、标准作业等方面的内容，但是实施精益生产的一个基本前提是不能以牺牲安全和品质为代价去提升绩效。如果出现品质百万分之一的缺陷，就意味着送到客户手中会带来100%的缺陷。
面对竞争日益激烈的市场环境，企业必须树立顾客利益至上的观念，完全满足客户的需求和期望，这就要求任何公司的产品质量都不允许出现半点瑕疵，对产品的品质追求“零缺陷”。因为“差不多就好”、对产品质量进行妥协，都可能对顾客造成100%的损失，而这会对公司信誉造成巨大的损失。
在我国企业中，海尔的“零缺陷”管理为其他较多企业树立了典范。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏常说：“有缺陷的产品，就是废品！”去过海尔集团参观的人都知道，海尔展览馆存放着一把大铁锤，海尔人认为这把大铁锤是海尔发展的“功臣”。说到这把大铁锤的来历，要追溯到20世纪80年代：
1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。那时，冰箱的需求量比供应量大得多，海尔生产出来的任何产品，甚至不合格的冰箱都能轻松地卖掉。1985年4月，张瑞敏收到了一封用户的投诉书，说买的海尔冰箱质量有问题。张瑞敏觉得问题很严重，突击检查了仓库，发现共有76台冰箱存在各种各样的缺陷。
当时研究处理办法时，干部提出两种意见：一是作为福利，处理给本厂有贡献的员工；二是作为“公关手段”，处理给经常来厂检查工作的工商局、电业局、自来水公司的人，拉近他们与海尔的关系。可张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”
后来，海尔搞了两个大展室，展览了劣质零部件和76台劣质冰箱，让全厂职工都来参观。参观完以后，张瑞敏把生产这些冰箱的责任者留下，他拿着一把大锤，照着一台冰箱就砸了过去，把这台冰箱砸得稀巴烂，然后把大锤交给责任者，把76台冰箱全都销毁了。
当时在场的人都流泪了。虽然一台冰箱当时卖800多元钱，但每人每个月的工资才40多块钱，一台冰箱是很多人两年的工资。
那时海尔还在负债，当时冰箱也很贵，并且这些冰箱也没有多少毛病，有的冰箱只是在外观上有一道划痕。张瑞敏的这一举动在当时令很多人难以理解。但是，正是这一锤“砸碎”了过去陈旧的质量意识，“砸醒”了全体员工，这一锤让员工明白了：没有严格的立厂之道，就没有海尔的前途。在海尔，有缺陷的产品就等于废品。
“精细化，零缺陷”很快成了海尔全体员工的信念。员工们一改往日马马虎虎、将就凑合的态度，每一个人在每一个生产细节都精心操作。正是因为秉持着“高标准、精细化、零缺陷”的管理理念，海尔企业赢得了良好的口碑，赢得了消费者的忠诚。
曾经看过一个“提升降落伞品质妙方”的故事，这个故事看似笑话，其实是一个产品质量追求零缺陷的经典。
第二次世界大战时期，有一家生产降落伞的工厂，它们制造出来的产品从来都没有瑕疵，也就是说，它们生产的降落伞从来没有在空中打不开的不良记录。其品质无与伦比，全球闻名。
有一位记者非常好奇，他觉得工厂生产的降落伞怎么可能完全没有任何的疏失或破损呢？他千辛万苦地打听，终于找到这家工厂的负责人，希望能够借助采访打探出生产零缺陷降落伞的秘诀，并将之在报刊上大肆报道表扬一番。
记者首先恭维老板的英明领导与经营有方，随后简明扼要地说明来意，老板先是口沫橫飞地说：“要求降落伞品质零缺陷是本公司一贯的政策，想想看，在离地面几千英尺的高空上，万一降落伞有破损或打不开的话，那么使用者在高空跳落过程中岂不是魂飞魄散，且叫天天不应，叫地地不灵？人的生命根本就没有受到应有的重视！”话毕，老板只是漫不经心地说：“生产这类产品其实并没有所谓的奥秘！”
老板的话令记者一脸狐疑，他仍不死心地追问：“老板您客气了，我想其中一定有诀窍，否则贵工厂怎么有可能维持这么高的品质？”
这个时候，老板嘴角露出一抹微笑，他淡淡地说：“哦！要保持降落伞零缺陷的品质，其实是很简单的，根本就不是什么艰深难懂的大道理。我们只是强烈要求，在每一批降落伞要出厂之前，一定要从整批的货品中随机抽取几件，将它们交给负责制造该产品的工人，然后让这些工人拿着自己生产的降落伞到高空进行品质测试的工作……”
要求工人亲自登机试验以检验产品质量，结果该公司所交付的降落伞的质量始终保持在100%。
这是为什么呢？因为工人提高了工作标准，把“零缺陷”视同自己的生命一样珍惜！为了保住生命，他必须要下定“零缺陷”的决心。
从上面的故事可以看出，追求“零缺陷”表达的是一种决不向任何不符合最高要求的做法妥协的决心。它要求人们努力工作，把工作当作自己的事情来做，达到“零缺陷”的境界。为了实现“零缺陷”，组织或个人必须符合顾客要求，预防缺陷产生，保证交付一次性合格。
员工要建立一种“不害怕任何错误、不接受任何错误、不放过任何错误”的“零缺陷”心态，自动自发地找差距、挖隐患、挑毛病、揭问题、查原因、找根源，层层把关、步步提高，把问题一次性地解决在企业内部，不给客户制造任何麻烦、不留任何隐患，高起点才会有高成果、高效率和高效益。
二、产品质量是生产出来的，不是检验出来的
质量是产品生产出来以后所呈现的结果。有的人错误地认为：质量是检验出来的。从过程管理的角度来看，质量绝对不是检验出来的，质量应该是设计和生产出来的。懂得这一点，就会明白为什么有些企业质量人员一大堆，而且整天忙得要死，产品质量却一直未见提高的原因了。
美国的质量管理大师威廉·戴明博士指出：“产品质量是生产出来的，不是检验出来的。”要采用事前预防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，以降低次品的发生率。当然，这也不是说就要消除检验，进行一定程度的检验是必要的，但是不能将产品的质量依赖于检验。
预防产生质量，检验不能产生质量
产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在生产过程结束后把不符合要求的产品挑选出来，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟，缺陷已经产生，无法挽回了。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防生产质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
过去一般企业总是对花在预防缺陷上的费用能省则省，结果却造成很多浪费，如材料、工时、检验费用、返修费用等。应该认识到，事后的检验是消极的、被动的，而且往往太迟。各种错误造成需要重做零件的成本，常常几十倍于预防费用。因此，应多在缺陷预防上下工夫，也许开始时多花些费用，但很快便能收回成本。
预防是在错误出现之前就消除错误成因，而不是后期的检查和改正错误。预防包含着思考、计划和分析过程，以预测错误会出现在哪里，然后采取行动以避免其产生。质量管理大师克劳士比认为，“培训、纪律、榜样和领导可以产生预防”。管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境。
合格品不是检验出来的，而是生产出来的
质量是每道工序生产出来的，只有好好重视生产过程中的质量，才能有效地保证产品质量水平。在精益生产过程中，实现产品质量零缺陷，必须坚持“三不”原则，即“不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品”。这是对待不良品的基本原则，也是首先必须保证的原则，是具体保证品质“零不良”的基础。
不制造不良品——这是每个现场生产人员首先必须保证的，只有不生产不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。
不流出不良品——作为操作者一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内制定处置和防止再发生的对策。
不接受不良品——后工序人员一旦发现不良品，应立即在本工序实施停机，并通知上道工序。上工序人员必须立即停止生产，追查原因，采取对策，控制流出的不良品。
质量百分之百合格不是检出来的，而是干出来的。同样一条冰箱生产线，在海尔，就会生产出优质的产品，在其他企业，就可能生产出带问题的产品。海尔之所以成为世界名牌，第一靠的是质量，第二靠的是质量，第三靠的还是质量。
在海尔，流传着这样一个故事：在海尔总部接受完系统的产品知识培训后，来自巴基斯坦的海尔人开始走进洗衣机事业部生产车间实习。刚刚走进生产现场的巴籍海尔人斯得瓦特·犹拉对洗衣机组装工艺及操作非常感兴趣，而且学习得非常认真、非常快。在师傅的现场指导下，犹拉很快就可以非常规范地使用气枪上螺钉了。看到犹拉的操作那么娴熟，师傅们都对他满意地点头。忽然间，犹拉停止了操作，把手中的一枚螺钉拿给师傅看：“这枚螺钉是不合格的，不能用。如果用上了，会影响产品质量！”
原来，犹拉在刚来海尔总部接受企业文化和产品质量培-爱华网-训时，对师傅讲的“任何有缺陷的产品都是废品”的印象特别深刻。
“经过几天的现场实习，我发现每个员工都是按最高质量标准在工作，上一道工序有问题决不放到下一道工序。我们一定要把海尔这么好的做法带回巴基斯坦，生产出和总部一样高质量的产品来，因为这就是标准。”拿着那枚螺钉，犹拉深有感触。
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产品是由人制造的，高质量的产品是高素质的人制造出来的。因此，产品质量取决于工作质量，如果在产品设计质量确定的情况下，产品合格率将主要由工作质量决定，即工作的准确率将是产品合格率的保证，而工作由多个工作过程构成，每个过程又由多项工作活动和动作构成。人所做的每一个动作，他的完成往往是由人的意识控制的，员工质量意识强、素质高，工作完成的质量就高。因此，产品质量最终是由员工素质决定的，检验只是事后保证，再严格的检验，也检验不出高质量的产品。
员工是企业的基础。技艺熟练、认真负责、爱岗敬业、爱厂如家、品质的优秀工是制造优质产品的根本保证。只有高素质优秀的员工，才会将工作视为一种快乐、一种责任、视产品质量为生命、视顾客满意为个人满意、视集体利益高于个人利益，具有“厂兴我荣，厂衰我耻”的整体观念。一个技艺较差、责任心不强、不思进取的员工，可能会因为缺乏责任感而对工作漫不经心，导致产品质量低劣。知识和技术水平是可以充实和提高的，但是，工作不负责任、马马虎虎却是一个态度问题，这就-爱华网-要求全体员工都要以主人翁的姿态认认真真地工作，产品的“零缺陷”才成为可能。
产品质量是生产出来的，不是检验出来的，只有全体员工的质量意识不断增强，产品质量才能得到保证。
三、对产品质量来说，不是100分就是0分
临近黄河岸边有一个村庄，为了防止水患，农民们筑起了巍峨的长堤。一天，有一个老农偶尔发现蚂蚁窝一下猛增了许多。老农心想：这些蚂蚁窝究竟会不会影响长堤的安全呢？他要回村报告，路上遇见了他的儿子。老农的儿子听后不以为然地说：“那么坚固的长堤，还害怕几只小小蚂蚁？”随即拉着老农一起下田了。
当天晚上风雨交加，黄河水暴涨。咆哮的河水从蚂蚁窝始而渗透，继而喷射，终于冲决长堤，淹没了沿岸的大片村庄和田野。
这就是“千里之堤，溃于蚁穴”这一典故的来历。“千里之堤，溃于蚁穴”的意思是千里长的大堤，往往因蚂蚁洞穴而崩溃，比喻小事不慎将酿成大祸。
谁都知道，质量就是市场，是一个企业生存发展的保障，没有它，一切都只是空中楼阁。质量是企业产品的生命，企业的产品没有优质的质量就没有发展可言。
日本经营之神松下幸之助有句名言：“对产品来说，不是100分就是0分。”任何产品，只要存在一丝一毫的质量问题，都意味着失败。可谓是“千里之堤，溃于蚁穴”。东芝笔记本的小问题导致其在美国赔偿10亿美元，而在中国，则从销售冠军退居次席；福特公司因凡士通轮胎问题尝到了巨额亏损的滋味；而可口可乐一度在比利时和法国遭禁销。在美国，据统计如果只有99％的质量合格，那就意味着每小时丢失两万封信，每天有两架飞机发生事故，每年医院开错超过20万单的药方。
低劣的质量就像是设好的陷阱，正等着去摧毁企业及周围的一切。缺陷产品已经吞噬了许多企业、个人事业、顾客、竞争对手、各种社团，甚至无辜的平民百姓。
通用电器公司的研究表明，生产前发现质量问题并加以纠正所花的成本只有0.003美元；生产过程中发现质量问题并予以解决则需30美元；产品售出后才发现并加以改正需花费300美元。
1993年，通用汽车公司回收约50万辆1987~1991年间生产的小汽车，原因是这批车的引擎头垫片有缺陷；克莱斯勒公司因燃料泵问题回收了3.5万辆1991型号的道奇兰姆车，回收汽车侵蚀掉大量的利润；丰田公司对回收汽车的修理耗费12.4亿美元，通用汽车公司则为1992年的回收小汽车耗资达2亿美元。
因人为失误或管理不善所造成的严重损失令人心惊。这些惨痛的事实足以使我们相信，质量事关生存。
难怪有企业家发出100－1＝0的感慨，100－1＝0是产品质量的等式，即100件产品里，只要有1件不合格，那么这种产品的质量就不是100－1＝99，而是100－1＝0了。100－1＝0这个等式，要求在质量上必须达到100%合格，如果出现1%的不合格，则所有的努力将可能化为零，因此在质量方面要追求尽善尽美、十全十美。 为把100－1＝0的质量意识落到实处，某酒厂在员工中长年开展“消灭百分之一的八个不允许”活动，即：不允许一个瓶子刷不干净；不允许一张商标贴不整齐；不允许一瓶酒内有可见物；不允许一个盖子封不严密；不允许一个盒子折不到位；不允许一个箱子封不规范；不允许一处现场有死角；不允许一位员工马马虎虎。车间实行定期或不定期抽查、评比，对质量意识、工作责任心不强的员工给予经济处罚、换岗、待岗等处理；对于在质量方面贡献突出的个人或班组，不但给予经济方面的奖励，而且作为年终评选的重要依据，使每个人都有危机感，时刻保持积极认真的工作态度使得产品质量不断提升。
一次，海尔的杨绵绵在分厂检查质量工作，在一台冰箱的抽屉里发现了一根头发丝。她立即召开全体相关人员会议，有的职工说，一根头发丝不会影响冰箱的质量，拿掉就是了，没什么大惊小怪的。但杨绵绵斩钉截铁地告诉在场的干部职工：“抓质量就是要连一根头发丝也不放过！”
质量是产品的生命，是竞争力的保证，它直接影响到企业形象及产品形象。前述松下幸之助的那句名言，话虽简单，却蕴藏着深刻的道理。100件产品，99件质量过硬，只有1件是次品，则意味着产品将100%失去市场的竞争力。因为市场上没有1%的侥幸。
对任何一家企业来说，都要做到不准任何有瑕疵的产品出厂，凡上市的产品必须百分之百的合格，这是企业长久保持信誉的根本。
四、质量一次就做对，代价最低
在华晨金杯汽车有限公司，首先映入人们眼帘的就是悬挂在车间门口的条幅——“第一次就把事情做对”。
“第一次就把事情做对”，这个概念也许令人疑惑：怎么可能第一次就把事情做对呢？人又不是神仙，怎么可能不犯错呢？不是允许合理的误差吗？不是允许一定比例的废品吗？
但是，从日本丰田公司的全面质量管理和准时化生产中来看，人们会惊奇地发现，原来，第一次就把事情做对不仅是可能的，而且是一定要做到的。想想看，整条流水线上，每一个零配件生产出来之后马上就被送去组装，因为没有库存，任何一个环节出了质量问题，都会导致全线停产，所以必须百分之百地“第一次”就把事情做对。
以生产水泥的工厂为例，企业生产水泥，是一环扣一环，每个环节都很重要。单说生产这一块，从开采矿石到包装有多少道工序，有多少人在付出艰辛的劳动？不管在哪道工序卡住了，产品都出不了厂门，进不了市场。有一个人工作不认真、质量意识不强，他的那一道工序没做好，水泥就可能成为次品，其他人付出的艰辛劳动就可能都是白干。
“第一次就把事情做对”，它并不是说人不可以犯错误，而是指对待工作必须要有一种坚持第一次就做对、符合所有要求的决心和态度。对待错误，即使是微不足道的差错，也决不放过，一定要消除原因，避免其再次出现。
第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免，生产成本也会大大降低。就质量的经济成本而言，事后弥补错误比起提前防范错误所花的代价要大得多。
菲利普·克劳士比在《零缺点的质量管理》中说：“质量是免费的，虽然它不是礼物（可以不劳而获），却是免费的。真正费钱的是不合质量标准的事情——没有在第一次就把事情做对。在美国，许多公司经常使用相当于总营业额15％～20％的费用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理，以及其他与质量有关的成本上。”
比如，我们在组装产品时，如果一个缺陷在其生产现场得到纠正的成本为10元，在组装完毕后纠正的成本估计为100元，那么发到客户现场安装时派服务人员去处理的费用可能就是1000元，而因事故给客户造成的损失可能就是10000元，甚至更多。
有一家公司的老总经常这样计算：假如“第一次就把事情做对”，那么成本会降低多少元、效率会提高多少倍。企业的利润很微薄，我们公司产品的净利润只有3.25%。而假如“第一次就把事情做对”，我们的成本会降低1.8%~2.6%，相当于提高了公司利润55%～80%！换句话说，在我们公司，如果“第一次就把事情做对”，等于运作一年就赚了一年半以上的利润！假如把这些“多余的利润”拿出一部分（比如20%）奖励那些“第一次就把事情做对”的员工，公司上下的工作态度和工作效果会怎样？在你的严格要求下，你的员工的思维、做事态度会怎样？他们将来的职业生涯的发展前景会怎样？
高质量来自零缺陷的产品，“错了再改”要花费更多的金钱、时间与精力，强调“第一次就做对”非常重要。每一个人若在自己的工作中养成了这种习惯，凡事先做好准备及预防工作，认真对待，防患于未然，在很多情况下就不会有质量问题了。因此，追求产品质量要有预防缺陷的观念，凡事第一次就要做好，把“第一次就把事情做对”当作工作准则。
五、追求质量百分百，实现质量精细化
在很多制造企业，一旦领导抓得紧些，质量就好些；一旦领导一段时间没有强调，质量就走下坡路。在质量问题上，很多企业员工往往还停留在“要我做”的阶段，没有达到“我要做”的境界。
要想解决这个问题，就要让质量观念深入人心，并把它作为工作的最高原则，甚至要成为一种坚定不移的信仰。把质量当成一种信仰，就是要追求产品百分之百的合格。有人可能就说了，产品百分之百的合格是做不到的，“人非圣贤，孰能无过”。这种思维并不能成为我们不进步的理由。
在有些人看来，要达到“质量百分百”是不可能的，他们认为任何事物都存在偏差率。我们假设一下，如手术事故率不能超过百分之几，邮递错投率不能超过百分之几等标准。但当你躺在手术台上准备接受手术时，你会允许手术事故率的那百分之几发生在自己身上吗？你当然不会愿意这个不幸发生在你的身上，你要的是百分之百的安全系数。那么，我们换位思考一下，在产品质量上，你为什么不去想想如何做到“质量百分百”呢？
精是做精，精益求精；精是最佳、最优，是追求最好；精是精致、精湛，力求最高质量，把产品做成精品，把工作做到极致、做到最好，挑战极限。
产品的质量在很大程度上取决于生产者对产品细节的精益求精。一个企业在消费者心目中的知名度、可信赖度，都建立在对产品品质满意度的基础上。产品做得越精、越细，产品品质就越高。
德国的企业对产品质量的要求非常严格，他们重视每一个细节的完美，不允许产品的任何一个细节存在缺陷。有时他们宁可牺牲产品，也不会放松对细节的精密追求。所以说，卓越的质量建立在对细节的严格检查上。
奔驰汽车是高质量、高档次、高地位的象征，它不仅已成为社会名流必备的工具，甚至许多国家都采用奔驰汽车作为外交用车的标准车辆，“奔驰”已成了名副其实的名牌。“奔驰”有如此的品牌号召力，真正的法宝是它的高质量。质量是取胜的关键。
奔驰汽车就是凭借对细节检查的不放松，生产出了高品质的产品。该公司的一位负责人说：实现高质量就是要对产品的所有零件的细节进行检验。为了杜绝细微的质量问题，奔驰公司对于外厂加工的零部件，一箱里只要有一个不合格，就会把这箱零部件全部退回。按照传统的管理观念，存在一定的缺陷率是很正常的，可是这并不符合细节管理的精神。奔驰公司采取了“宁可错杀一千，也不放走一个”的细节管理模式，从而最大限度地杜绝了低质量产品的出厂。
质量管理要落实在每一个实质性的行动上，彻底摆脱“求数量、求速度”的传统管理观念，把细节管理落实到各个部门，使各个部门职责清晰，有效地分工协作。
奔驰公司生产的引擎要经过42道关卡的检验，即使是油漆稍有划痕，都必须返工；即使是一颗小小的螺钉，在组装上车之前，也要经过检查。生产组装阶段都有专人检查，最后由专门技师对所有的细节综合考证，合格后才签字放行。而许多比较单纯的机械劳动，如焊接、安装发动机等则采用机器人，在一定程度上避免了一些制造细节出现的问题。
产品质量始于对产品的设计，这就需要进行大量的市场研究，掌握用户对产品质量要求的各种信息和细节，使产品开发设计过程保持系统的有效性。设计一旦确定了，细节就成为产品质量的决定因素。
奔驰汽车的设计是举世闻名的，但更让人们印象深刻的是，奔驰汽车把设计的各个细节落实到了其生产过程中，使每个细节都精致完美。许多公司在产品的设计过程中，都十分精心，但其生产出的相似产品，质量却相差许多，这种差异的形成，就是由于对细节的放松造成的。
奔驰汽车的事例告诉我们，正是这种细心、细致、细工、细活，才造就了精细的产品，也正是由于这种细小的差别，才导致了精细产品的独到之处，保证了企业的基业长青。
对一个企业来说，产品质量极为重要。它不仅关系企业的信誉，而且直接影响着企业的销售市场和经济效益。因此说质量是企业的生命，是企业的命脉。
要保证生产的产品品质优异，并不断提升产品质量，打造企业品牌，不仅是品质管理部门的事，更应当是所有部门和全体员工共同的大事，是大家共同的责任-爱华网-和职能。“产品连着你我他，打造品牌靠大家”。从普通员工、班组长、主管、经理到总监、总经理，人人都要牢固地树立产品质量意识。因此每一位员工，无论在什么岗位上，都要时刻把质量问题放在心上，为企业生产合格的产品尽好责、把好关、服好务。
