爱华网基因：工程师文化
“我的父亲是台湾的心算冠军，在他的影响下，我很喜欢去深入地想事情。”
1989年春节刚过，童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄四个人走进了宏基董事长施振荣的办公室，来向老板辞职。他们都是宏基的资深工程师，这一次他们决定集体出去创业。
他们同时也来向自己的上司和老师施崇棠告别。施崇棠是宏基的七位创始人之一，被施振荣评价为宏基“第一技术高手”，这位台大电机系的高材生成长于公务员家庭，自幼受到严谨务实的家教，“我的父亲是台湾的心算冠军，在他的影响下，我很喜欢去深入地想事情。”他此时就已经敏锐地看出：IT业竞争日益激烈，几个年轻人选定只专注主板、做精做尖的模式是很有前途的。
1985年前后，Intel推出了386，微软的Windows也开始销售，电脑操作变得空前方便，全球IT产业井喷。一直向全球供应零配件的台湾厂商，面对成倍涌来的利润达到100%的订单，忙得乐不可支，没有一个人将主板视为一项产业。四个“技术偏执狂”却一头扎进了实验室。“做出最好的主板给他们看!”这种“不求大，先求好”、这种对技术追求到近乎疯狂的工程师DNA从一开始就根植华硕。
四个年轻人在辞职时就力邀施崇棠一道创业，时值宏基陷于一项不利的收购，身为宏基创始人之一，施崇棠此时要共度危机，不愿离开。但由于理念的认同，施崇棠给自己的学生特别提供了600万台币支持。
出山：崇本务实
“崇本”即思考，想事情深层的本质：“务实”即想清楚了，就要彻底地去执行。
靠技术切入市场的华硕一路高举高打，但1993年业绩却停滞不前了。四人意识到，自己成于技术，也将止步于技术：企业已在战略、管理、营销、人才等方面遭遇到了瓶颈，无论怎么踩油门也感到力不从心。
“干脆把老师请出山。”为了争取施崇棠，四人曾有多次半夜还“赖”在施家不肯离去的记录。1994年初，年届42岁的施崇棠终于辞去宏基个人计算机事业部总经理之职，出任年轻华硕的董事长兼总经理。
对于出山创业的原因，施崇棠解释为：“我这个人喜欢挑战!”施崇棠带领着华硕梳理思路，形成了先地头蛇和蚂蚁、后巨蟒的清晰市场策略——向巨蟒(国际IT大厂)、地头蛇(世界各地方品牌电脑)和蚂蚁雄兵(散户经销商)全面供货：先期扶持后两者，前者在企业壮大后重点出击。
他的逻辑是：后两者因实力较小，华硕将能掌握更大的议价权;后两者的DIY电脑因其低价，同时各“地头蛇”在本地拥有的比国际大牌更快捷的售后服务，都将使华硕顺势大量出货;DIY电脑的品质常常被千夫所指，而华硕恰好能满足后两者对高品质的渴望，“电脑中装的是华硕主板”甚至是招揽客户的“卖点”。
就这样，华硕在486时代一马当先，成为市场上“优质主板”的代名词，被称为“金板”，是当年中关村攒机市场的首选。
华硕此前的工程师文化在施崇棠手里又得到升华：他确立“崇本务实”的企业文化，“崇本”即思考，想事情深层的本质：“务实”即想清楚了，就要彻底地去执行。
对抗：围魏救赵
“当我们目标明确，并且基础踏实的时候，自然就会更多地顺应产业发展的特点。”
就在施崇棠对华硕轰轰烈烈全面再造的同时，全球IT业席卷的低价竞争使各板块利润变薄，越来越多的大厂进入主板行业争抢“蛋糕”。1995年，Intel突然宣布大举进军主板产业。
一只巨大的恐龙闯进来了。Intel的高端定位，与同做中高端主板的华硕直接产生了冲突，“当时业内都认为华硕必是这次风暴的最大受害者。”施崇棠平心静气地回忆这场往事，“但我认为考虑这些都已没有用，唯一的出路是迎接挑战。”
施崇棠的想法得到了台湾同行的响应：当时台湾主板业已在国际市场占有相当份额，每年向Intel采购的微处理器数量大约占Intel总出货量的70%，显然这是Intel被台商掌控在手的软肋，大家同心协力向Intel以外的厂家采购微处理器，Intel就成了“纸老虎”。
Intel终于打消了大举进军主板的念头。一场大战平息下来，台湾众厂商皆大欢喜。
然而此时，真正的大赢家华硕，却在人们惊愕的注视下浮出了水面——原来，当时全球主板产业领头羊Micronics因为Intel的退出损失了大单，元气大伤，跌下霸主宝座，华硕却像脱缰的野马一骑绝尘，在1996年底一跃成为全球最大的主板厂商。
这一年，华硕上市，成为“股王”。
3年，施崇棠让华硕销售业绩成长12倍。在外人看来或是抓住了机遇，或是走在了“运道”上。但在施崇棠看来，之所以能够把握机会，是因为始终在积蓄力量，准备着超越。“当我们目标明确，并且基础踏实的时候，自然就会更多地顺应产业发展的特点。当我们有实力的时候，我们会逐渐走在前面。”
精彩语录
我认为管理就是一种修行。所有的问题，都是出在自己身上，人应该常常反躬自省。
我参与宏基创业的经历里，施振荣先生教给我四门课程，也是经营最重要的东西：相信由无生有的梦想;勇敢走向国际舞台;以人为本的经营理念;想透彻，才能做透彻。
虽然外在环境变化迅速，我认为高品质还是企业经营的根本源头，这也是我一直强调‘内功修炼好，才能谈外功’的原因。
做企业，要‘避免走到身不由己’。以笔记本为例，当拼到某个时候，OEM变得非常有竞争，如果你只做OEM，你可能已是身不由己。
真正的‘精兵主义’，我发现到最后只有一招，就是你在还不需要人时就要找进来。因为不需要的时候，你的时间够，所以你可以花时间去评估这个人。而到需要的时候再找人，你一定不会找到很好的人，到时候公司的素质就一直下降，一定是这样的循环。
