北京全聚德烤鸭店地址 全聚德特许店各有各的味



 分析利弊 摸索对策

  姜俊贤总经理认为,特许经营的最大好处是能实现低成本扩张,没有资金上的投资风险。全聚德最近准备面向全国公开招商,只有通过这种方式才能实现快速发展,抢占市场。但是特许经营对于品牌、声誉等无形资产可能带来的损失不可低估。尽管特许方会对加盟店进行技术、服务、管理等方面的指导和培训,但加盟店的经营水平最终还是取决于该店自身的管理水平。

  另外,由于特许方与受许方是利益双方的关系,因此在财务统计上有难度。全聚德曾按营业额的百分比向特许店收取“牌匾费”,但无法得到特许店的真实营业额数据,于是只好改变为保底的方式,根据特许店各方面条件进行测算,估计它的获利能力,在此基础上收取“牌匾费”。

  技术流失也是特许经营的一大弊病,有一些加盟店,在掌握了技术之后,改头换面,另起炉灶。对于加盟店来说,这是一种短期行为。姜总经理介绍说,大多数脱离了特许体系的加盟店,都没能很好的发展,很多到了经营不下去的地步。为了避免技术流失,全聚德制定了商业保密协议,从制度、法规上逐步完善对技术的保护。

  统一配送 推出标志菜

  全聚德共有400多个品种的菜肴,与“麦当劳”和“肯德基”相比,它显得太复杂了。但是既然消费者能在不同的“麦当劳”里吃到相同味道的汉堡包,就必须要在不同的全聚德里吃到同一味道的烤鸭。这既是市场的要求,也是实行特许经营的关键步骤。

  于是集团投巨资建成全聚德食品厂,也就是自己的“中心加工厨房”,对鸭坯、饼、酱实行统一加工、统一配方、统一销售及统一配送。

  经过8个多月的定标工作,全聚德终于推出了除烤鸭外的22种“标志性菜品”,要求所有特许店必须经营。为贯彻制作标准,集团组织了严格的培训工作,不合格者,先下灶,再下岗,以确保全聚德的菜品品质能够统一。

  除了“标志性菜品”外,各加盟店可以八仙过海,各显神通。比如四川全聚德可以经营川菜,广东全聚德可以经营海鲜。让消费者既有目标性,又有选择性,将全聚德的共性与各加盟店的个性有机地结合起来。

  姜总经理介绍说,对全聚德这样一个国有企业来说,改革的每一步都伴随着巨大的阻力与冲突。

  前门老店有135年的历史,可转变体制后,还要向集团交“牌匾费”,老店人想不通。统一配送更是遭到了反抗,员工甚至砸了流水线,把配送的鸭坯扔掉。现代化生产到底是弘扬了还是糟蹋了传统烹饪技术,谁也无法预料。不过,姜总经理认为,“高科技”的概念也应引入餐饮业。比如烤鸭炉也可以成为高科技产品,用程序控制代替人工经验,将烹饪技术系统化、简单化、理论化。

  全聚德也希望借鉴可口可乐的成功经验,将一些核心技术,比如调料汁,完全由集团掌握。这将是一种很有效的控制方式,能够防止技术及人员的外流。

  文化不能统一

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  全聚德至今已有135年的历史,真可谓百年老店,历史悠久。但面对日趋激烈的市场竞争和国外餐饮业的挑战,不仅是市场被“抢占”了,甚至传统的饮食文化也受到了冲击。怎样与现代的经营方式相结合,让中国饮食文化的魅力也能在市场上体现价值,这不仅是全聚德所面临的课题,也是中国餐饮业所必须攻克的难关。

  “克隆”这两个字,虽然形象地反映出了特许经营的特点,但对于传统饮食文化来讲,无法克隆,也不能克隆。在这一点上,全聚德没有照搬西方的管理经验,而是根据自己的文化特点,进行了重新定位。

  就拿北京的几家全聚德烤鸭店举例,前门店拥有135年的历史,“老墙”是全聚德百年沧桑的历史见证。是不是在每一个加盟店都建造“老墙”呢?全聚德人经过研究认为,这种“克隆”不是在传播历史文化,而是在稀释历史文化。刻意地追求统一并不能达到良好的效果。于是“老墙”成为前门店所独有的“历史文化”,前门店特设的“皇帝间”吸引了很多消费者;和平门店则突出“名人文化”,这里接待的中外首脑、贵宾、名人成千上万,“名人园”中展示了名人的照片和题词,这里的“总统间”更是应接不暇;而开在王府井大街的王府井店,则结合王府井大街的文化特点,营造独特的“王府文化”氛围。

  据姜总经理介绍,全聚德还在开发和挖掘全聚德的故事,让这些源源不尽地传统文化再现生机,为全聚德的发展注入活力。

  

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