爱华网记者：联华超市股份有限公司6月27日以H股形式于香港联合交易所有限公司主板上市。作为中国最大的零售连锁企业，联华超市经历了零售业改革开放的种种酸甜苦辣，净资产翻了40倍，在这过程中，资本运作起了怎样的作用？
王宗南：联华超市从1991年到1995年是初创阶段。当时，注册资本是1200万元，网点开出41家，销售2个亿，累计亏损560多万元。面临这样的局面，联华组建了新的领导班子，确定了联华加快发展的战略思路。
分析联华超市没有盈利的原因，我们认为一是经营规模比较小，年销售2亿元对连锁企业来讲是很难盈利的；第二个原因是注册资本偏小，整个企业开店、建物流主要是靠银行贷款，财务费用比较高。
因此我们在1996年确定联华超市必须加快发展。在加快发展的同时，提升管理，追求效益。1996年底，联华的门店达到108家，销售也从2个亿上升到8个亿，当年就把前面四年半的亏损全补了回来，还有盈利。可以说取得了阶段性的成果———初步达到规模，甩掉了亏损的帽子，找到了一条中国连锁发展之路。我们也更加深刻地认识到只有加快发展，才能在扩张的同时提升管理，追求效益。
1996年以后又出现了新的情况，由于快速发展以后，原有的注册资本并没有增加，使得资产负债率和财务成本都比较高。因此，1996年年底、1997年年初，我们开始考虑联华超市第一次资本运作。
第一次资本运作改制
王宗南：第一次资本运作，主要是把联华超市从原来单一的国有企业改制成为有限公司，同时吸纳了两个大的公司：上海实业和三菱商事。上海实业是上海市政府在香港的窗口公司，另一家是日本最大的流通产业集团之一。联华改制成有限公司以后，资本一下子从1200万元扩大到1.8亿元。
这是联华超市发展中最关键的转折。主要反映在：第一，注册资金放大了近20倍，联华加快发展的资本金有了；第二，联华从一个单一的国有企业体制，通过股份多元化改造，而且带有中外合资性质，这样，联华整个经营决策、投资决策、发展决策形成了科学的体系，董事会不同的股东一方面提供不同的信息，另一方面他们自身在资本运作、经营管理等方面都有成功的策略；第三，也是我认为很重要的一点，由于企业体制、机制发生的变化，联华超市吸引一些专业人才有了一个好的途径。因为有一些在外企任职的中高级管理人才，原来一听联华是纯国有企业就很犹豫，但改制后，他们的顾虑减少了。我们陆陆续续地引进了大批人才，从大学生到研究生，到在家乐福、IBM等外企工作过的优秀人才。
第二次资本运作联合投资
王宗南：第二次资本运作，是吸纳我们的合作伙伴共同投资，组建有限公司来发展联华超市。联华超市进入上海市郊各区县，几乎都与当地的供销社或当地的商业企业组建合资公司，包括在江苏、浙江的发展也是如此，形成多元产权结合的企业。
这也是解决两个问题，第一解决对外扩展的资金问题，因为当时我们发展速度很快，需要不断吸纳社会资本，我们要发挥国资调动社会资本的作用。我们要把很有限的资本通过调动、联动社会资本，来发挥我们的效益。第二也是解决体制问题，我们认为下属公司都是全资公司是不合理的，不利于决策，也不利于发展。
第三次资本运作并购小超市
王宗南：第三次资本运作，是从1998年、1999年开始，并购一些中小型超市公司和便利公司，由于这个时候我们自己完成了一次改制，资本相对比较充裕。当时并购的第一家是上海陕北超市，是一个区级的超市。
记者：陕北超市在计划经济时曾经辉煌一时，听说当时并购遭到陕北超市一些员工反对，有人甚至打出“陕北的红旗不能倒”的横幅。
王宗南：是的。但是事实证明，区一级的超市公司由于规模偏小无法单独生存，现在几乎全军覆没了。
我们并购了静安区的陕北超市、普陀区的永昌、闸北区的东隆、宝山区的新新等，在江浙地区也有小规模的并购。这样，联华超市包括联华便利，通过直营店、合资店和并购三种形态扩张，步入了一个快速发展的阶段。
第四次资本运作大型并购
王宗南：第四次资本运作，是去年我们把浙江省最大的连锁超市公司华商公司，通过增资扩股的方式，成为第一大股东。
记者：这是去年中国零售业并购第一大案，联华是与华润两家竞争获胜的，现在来看这次并购是否算成功了？
王宗南：这个企业股权结构相对单一，它是国有企业，它再扩张的后续资本跟不上，而它在浙江市场发展的空间很大，它到了这个阶段如果不再发展，地位会受到影响，这是它愿意被收购的原因。我们收购成功一是因为体制、联华的市场规模及地位，二是因为我们团队的市场意识、竞争意识，而且非常敬业，让对方的大股东非常感动，当然最后还有价格因素。
并购以后我们开始把联华在浙江的另外两家公司(宁波公司和杭州的联华万家福)进行横向整合，现在已基本完成整合。现在我们联华浙江公司应该讲是牢牢地占据了浙江省连锁企业的第一位，而且今年我们整合以后效益非常好，今年1-5月份它的销售净利率已经达到了4%。一般来讲零售企业达到2%已经不错了，世界500强的零售巨头一般也在2%-3%左右。因为整合后，经营成本减少，规模扩大，和供应商议价的能力增强，因此销售净利率高了。
联华超市在进入新的一轮发展中，对并购又有新的思路，首先第一条被并购的企业一定要在所在省或区占前三位，第二它的业态、它的资源必须要和我们相同，第三它必须有一个良好的经营管理团队，第四必须有一个合理的收购价格和投资回报，符合这四条我们就收购。浙江华商就符合这四条，这些并购给我们带来了非常好的价值，今后我们还将继续通过并购的方法来扩大我们的经营规模。
第五次资本运作上市
王宗南：资本运作五部曲，我认为上市对联华是最关键的，顺应中国入世的大形势，联华通过在香港上H股进入国际资本市场，这样不仅仅在国际资本市场占有一席之地，更重要的是企业国际化的程度，一到香港你整个财务会计适用的准则是国际的，内部的整个管理必须按照国际化的。上市实际上为联华逐步由国内市场进一步拓展国际市场奠定了基础。
王宗南，1955年出生，高级经济师，现任上海百联(集团)有限公司总裁，上海友谊集团股份有限公司董事长兼联华超市股份有限公司董事长，上海市优秀企业家、中国商业创业企业家。
王宗南长期从事商业的企业管理及政府管理工作，在他担任上海市黄浦区商委副主任和副区长期间，通过利用外国的成功经验结合中国流通业的实际，努力开拓零售商业的改革实践，率先对南京路进行了商业设施的改造，使传统的商业经营特色与现代化的商业模式有机地结合，创造了黄浦商业的繁荣景象。
1996年1月以来，王宗南兼任联华超市董事长、总经理，更致力于在连锁行业中探索国有企业的改革发展之路，尤其擅长借鉴国外连锁企业的管理经验，创新务实，铸造中国连锁商业品牌。
入选2002年中国十大并购人物事例：2002年7月16日，联华超市溢价增资2.1亿元，入主浙江最大的超市公司———家友超市的母公司杭州华商集团，以50%股权成为新组建的联华华商集团有限公司的第一大股东，从而成功地实施了国内连锁业最大的一桩异地并购案。
联华下一步战略
记者：联华超市一步步跨越了资本的瓶颈口、利用社会资源推动发展、奠定全国和国际发展战略基础，那么联华现在上市以后，下一步的思路是怎么考虑的？
王宗南：联华全国战略是重点发展大卖场、超级市场和便利店，目前已经渗透到全国16个省市，今年年底大概是20个省市；另外加大并购力度，继续瞄准外省市的零售企业来进行洽谈，同时我们的物流配送、IT系统将进一步构筑全国的网络；第三是进一步创新业态，我们同西班牙合作的折扣店要加快发展，同时利用“非典”影响的契机，加快电子商务发展。
讲到国际化战略，我们在比利时即将注册一家公司，是和两个欧洲贸易批发公司合作，它们在那里有巨大的商业零售网络，而我们的一个资源就是商品，我们在国内本身就开发商品，把中国的商品打到欧洲市场，以食品为主。
记者：能不能谈谈在并购中体现出的你个人的风格？
王宗南：我善于利用我们团队每一个人的力量，比如收购华商的团队里有我们的财务总监，有投资部的研究生，有经验丰富的经理人员，我很重视他们的意见，我善于抓住他们思维中最合理、最有价值的部分，我认为这个收购是成功的，产出绝对是大于成本的。
联华超市香港上市
在历经10余天、往返于香港、新加坡、英国及法国的四站路演之后，联华超市股份有限公司(股票编号：0980)于2003年6月27日正式在香港主板市场挂牌上市。挂牌当天，联华超市H股成交股数超过6700万股，总成交额约达2亿7740万港元。股价收市报港币4.25元，较招股价每股H股港币3.875元上升9%。
联华超市是SARS爆发以来，首次在全球范围进行现场路演推介的亚洲新股。
根据联华超市的控股股东、上海交易所A股上市公司友谊股份的2002年度年报显示，联华超市2002年度销售规模高达183.3亿元，同比增长超过30%，净利润近1.3亿元，同比增长约60%。联华超市最近7年来的经营面积年均增长75.70%，销售额年均增长达123.63%，利润年均增长283.52%，目前在全国拥有2000多家连锁门店。
