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系列专题：中国连锁业
罗兰·贝格国际管理咨询（上海）有限公司副总裁丁可思在接受新华社记者专访时表示，快速消费品零售行业以兼并、收购为主要形式的规模扩张日益频繁，带来了行业集中度不断攀升。但值得注意的是，以追求规模为目的运营往往掩盖了运营管理方面的问题，企业经营能力越来越难承载全面其扩张的要求，主要体现在向各种业态全面扩张使得企业资源处处短缺，在企业资源整合与管理上积累了越来越多潜在的危机。当业务发展能力不能支撑持续快速扩张时，零售商将面临严峻的生存和挑战，主要包括：在运营管理上，如何切实掌握和引进新的零售技术，实现运营管理的持续改进；在战略管理上，如何制定可以指导企业未来发展的清晰战略等。 中国连锁经营协会会长郭戈平也指出，在新一轮的发展中，跨区域经营以及利用兼并、重组进行扩张将成为零售业的主流，但我们也要看到，规模的扩大并没有使企业利润出现相应的增长，而且还有下降的趋势，一些单店甚至在亏损经营。 北大国际ＭＢＡ学院院长助理张黎指出，国内企业“放卫星”式的扩张计划以及业态模式的简单拷贝方式前景堪忧。与美国消费品市场不同，我国零售市场即使按照最粗浅的方式也能分出６－７个差异性区域，不了解其他地区的消费特点就全面布点，这是零售业的大忌，即使现在圈到了好地，今后也会慢慢吐出来。清华大学经济管理学院副教授李飞也指出，目前国内企业的跑马圈地，更多地是在追求商业网点资源，一旦国家对商业网点开发进行法律上的规范，企业间并购的温度将会有所下降。 罗兰·贝格国际管理咨询（上海）有限公司副总裁顾光更加大胆地对记者说，从目前国内商业企业的并购案例看，还没有一件可以说的上是成功的，企业间的购并行为更多的是盲目性。零售商们必须注意到，交易结束标志着并购才刚刚进入至关重要的阶段――整合，只有成功的整合才能使企业并购创造真正的价值。在现实中，零售企业在实施并购行为的前后恰恰缺乏明确的并购目标和远景，战略过于空泛、缺乏实质性内容；整合流程常常被误解，整个整合过程缺乏专业的计划、监测和控；并购的价值无法量化，不能弥补整合成本；整合过程中双方的文化差异未给与充分的重视；整合所需的人力、物力、财力投入不足；整合过程未充分考虑双方不同的市场环境和目标客户等。
