爱华网成功的模式5万元买个超市品牌、 80万加盟华联超市、800万元可以买间肯德基，交了钱就是老板、东来顺日涮15万，加盟者一年可收回投资一个个诱人的大标题常常见诸各类媒体上。
在沉寂十数年之后，特许经营突然成为了今天商界的宠儿。自20世纪80年代引入中国后，特许经营并没引起人们太多注意，但近两三年发展特别迅猛。据中国连锁经营协会统计，截至去年6月，全国共有特许经营体系600余个，其中一半以上是2000年以后才开始发展加盟店的。今年以来，我国特许经营在多个行业又有了快速的发展，目前特许经营体系已超过1000家，所涉及的行业超过50个，除传统的餐饮、零售、个人服务业外，新兴行业，如教育文化、商业服务、家庭服务、汽车服务等的特许经营也在快速推进。在全国连锁百强中，特许经营企业占61家；加盟店的销售额达270亿元，占百强总销售额的17%；店铺数5400家，占百强店铺总数的40%，加盟店的销售额和店铺的发展速度都超过直营店的发展。
作为一种先进的商业模式，特许经营的确有其优越性。对被特许者来说，可以立即获得一个成熟的赢利模式，从而大大减少投资风险。受许人除了可以使用特许人的商标、商号外，还可利用已被总部验证的成功的分店管理模式及方法，得到总部全方位的指导和支持。总部的品牌、商号及产品，对加盟店生意有基本的保障；总部统一的配送体系使产品成本有较强的竞争力；可以在广告宣传上与总部资源共享；加盟一个好的特许体系，也使自己具备采购、融资等方面谈判的筹码。因此，有人把特许经营看作创业者的最便捷的投资方式，是站在巨人肩膀上摘桃子，可以迅速实现做老板的梦想。
作为特许权所有者，吸收投资者加盟也会获取利益：被特许者加盟时一次性向特许者交纳的加盟金；按一定比例或定额从特许店营业额中提取的特许权使用费；向被特许者销售自己的产品(设备)的利润；对特许店进行配送、培训时收取的费用。还有一个很重要的好处：可以不用自己的投资即实现品牌和市场的扩张，从而打压竞争对手。
正因为有这些优势，特许经营已经成为国际上十分流行的商业模式，一些国际知名的大型连锁集团，70-80%的连锁店是通过特许经营方式建立的。美国商务部的一项调查显示，一般小零售店的失败可能性为83%，而特许经营的零售店成功率却在90%以上。
特许经营风席卷中国固然有模式本身先进的原因，但更多的是入世大背景的强力推动。根据加入世贸承诺，中国2004年后将全面放开特许经营的所有限制，中国已成为极具潜力的特许经营市场。美国、加拿大、日本、韩国、澳大利亚、马来西亚、菲律宾、新加坡及中国香港、台湾等国家和地区的海外特许品牌超过40个，都已先后开始谋划中国市场。
特许经营成功的先例很多，大的有21世纪不动产这样全球性的公司，小的有席殊书屋等民营企业。
然而，特许经营在中国的发展之路并非全是鲜花铺就。不管对想借力扩张的特许权人来说，还是对想早日实现做老板梦的加盟者来说，事前决策以及日常经营中都存在走进误区的可能性。
一、加盟陷阱
2001年夏秋，以爆烤鸭为统一品牌的特许经营加盟在哈尔滨火爆了一回，短短一个多月就出现300余家加盟店。但众多新店招牌油漆未干，爆烤鸭就由热转冷，特许加盟者血本无归。而在此前后，在太原、南京、福州等多个城市，爆烤鸭的圈钱游戏都轰轰烈烈地上演了一回，投资者被迫关店之后才回过味来：特许方不是要扩大品牌规模，而是要卖设备。
哈尔滨一家加盟店女店主告诉记者，刚开业时一天能卖200多只，雇了3个店员还忙不过来。而现在，整整一上午，就卖了5只，一天要赔100多元。她不解地表示，开店没多久，方圆不到500米就冒出来6家各种名目的爆烤鸭店，消费者根本无从分辨。
另一位店主则琢磨出了其中的门道：当初卖得火的店铺的招牌上都有诚征加盟连锁的热线电话，一打听，开店还真容易，没啥加盟条件，交2万元左右就办个北京字头的店。现在看，问题也就在开店这么容易上了，总店不是推广什么快餐，就想卖机器。听明白人说，每台炸鸭机也就值3000元。这不是在办连锁店，更像是推销设备。爆烤鸭在全国的潇洒走一回使特许经营中的陷阱开始显山露水，尽管媒体在这方面报道不多，但利用特许经营这种方式进行诈骗、推销产品甚至进行变相传销的案例屡屡发生。由于我国特许经营尚处在初期阶段，相关法律法规也不完善，人们对特许经营的认识也不充分，近年来五花八门的特许经营企业一涌而起、良莠不齐。渴望通过特许经营便捷地创业的投资者必须对圈钱的陷阱保持足够的警惕。此次特许加盟大会上，一些现象也引起人们对圈钱的疑虑。最突出的是加盟费价高无据。比如，一些并不出名的外语或者幼儿教育教学机构，收取加盟费二三十万元，但其教学内容和教材看不出有什么特色，连招商人员自己都说不清楚。此次参会的特许经营公司比较普遍的做是，加盟费须一次交齐。而国际上特许经营的通行做法是，加盟商缴纳一笔不算大的加盟费，日后再按年将利润的一定比例分给特许方。此外，按国际特许经营惯例，特许经营授权方不对被授权方提供利润率或盈亏承诺。但在这次大会上，不少特许商不仅承诺加盟者不亏本，甚至开出了实际利润率的书面许诺。
不仅如此，即便投资者遇上的是正规的特许经营企业，仍有可能遭遇败走麦城。
北京罗杰斯餐饮公司是在加入一个美国餐饮公司特许经营体系后开始步入噩梦的。1996年下半年，北京开起第二家店罗杰斯的时候，美国罗杰斯总部对北京的支持开始渐渐减少。1998年，罗杰斯总部因扩张太快、经营管理不善等负债累累，被美国政府收入破产法庭。1999年，被另一家做热狗的快餐公司买去，但其经营至今没有明显的改善。北京罗杰斯得不到总部的任何有效支持，相反，其产品开发、市场拓展等计划处处受到授权合同的限制而难以进行。无奈，今年6月18日，北京罗杰斯餐饮公司与美国罗杰斯总部正式脱离授权与被授权的关系，北京罗杰斯餐厅全部易名，罗杰斯品牌被乐杰士取代。据北京罗杰斯公司总经理李凡说，目前日本、韩国等地的罗杰斯都已经受美国公司波及而被迫关闭。
上述案例说明，特许经营不等于特许赚钱，特许经营不会包治百病。在目前的中国市场，那些希望通过特许经营便捷地创业的投资者必须保持清醒的头脑。
为避免受到欺诈，作为特许加盟申请者，应当在以下几个方面进行细致考察，作出正确判断：(1)加盟费占项目整体投资的比例是否过大？(2)特许者承诺的单店盈利水平是否合理？(3)是否能提供样板店或其他加盟店供申请者参观、考察？(4)在谈判过程中，特许者是否一味妥协让步？(5)认真审阅特许者的背景及相关情况。在排除了欺诈的可能后，你还要考虑：与盟主的合作关系会怎样？有关业务是不是你所感兴趣的？所选择的行业的短、中和长期发展潜力有多大?你拥有的财力是否足以支持赚到钱之前的资金周转？只有把这些问题都考虑到了，创业才有把握。
什么类型的特许经营企业可能赚钱？有专家分析过许多成功的特许经营企业，发现一些基本特点是相同的：(1)总部拥有一个良好信誉的注册商标和商号，或者拥有专利、独有的产品技术等经营资源；(2)有成功的单店管理模式，这种模式具有便于复制和容易传授的特点；(3)单店有良好的盈利性，且消费市场较成熟，潜力较大；(4)特许者有稳定的、保证品质的物品供应系统，在推行特许加盟的起步时期，给加盟者提供全方位的支持；(5)特许者拥有良好的培训系统，能够持续不断地为加盟者提供培训；(6)对加盟者的选择谨慎而科学；(7)公司的管理水平能够充分满足整个特许体系的需要。
二、扩张之祸
相对于投资者而言，特许经营者在特许经营中的陷阱更为隐蔽，原因更耐人寻味。全聚德南下和烧鹅仔北上受挫是其中的经典案例。
就在第四届全国特许加盟大会开幕前两天，北京老字号全聚德正式退出成都，意味着其在成都特许经营尝试的失败，而此前，已经有全聚德南京店、杭州店、深圳店、汕头店、广州店先后关闭或经营失利，有媒体称之为五连败。
北京全聚德集团有限责任公司董事长姜俊贤对于五连败报道并不认同，他表示，这5家加盟店的关门时间在1999年到2002年之间，关门原因各有不同：南京店是因规模小，达不到集团精品战略的标准，于2000年2月15日被集团主动关门；成都店是因1999年6月30日合同到期而投资者实力不够正常终止，此后一直未找到合适的合作者；杭州店因股东之间的纠纷而于2001年9月23日停业；汕头店和深圳店因丢掉全聚德的特色而使经营陷入困境，分别于2001年12月10日和2000年5月终止合同。至于最近广州店的停业，直接原因是房屋业主与加盟商发生纠纷，业主断水而被迫停业。
实际上，早在1997年全聚德成都店成立之初，成都餐饮界就认为，四川人对四川香酥鸭、烧鸭、卤鸭情有独钟，是否能接受北方来的烤鸭值得怀疑。果然，在经历了开业之初每天营业额最高曾达七八万元的辉煌之后，全聚德开始走下坡路，到关门前，日营业额最惨时仅有数百元。一位业内人士对成都媒体说，最初全聚德的招牌菜北京烤鸭的所有材料都要从北京运来，成本非常高。后来全聚德开始采用本地的鸭子，这样一来做出的北京烤鸭口味不地道，但价格并没有调整。而且，在成都上点规模的餐馆里，都有北京烤鸭卖，全聚德并非独一份，因此渐渐就没了回头客。
深圳全聚德同样采取特许经营的扩张方式，是由北京全聚德集团与山西太原一家科技公司各出资200万元注册的。有报道说，为保持百年老字号的原汁原味，从门牌、壁画、灯具到桌椅，样样都比较求精，仅装修就花掉700万至800万元的本钱。
深圳全聚德刚开张时门庭若市，每只烤鸭卖价高达128元，前半年生意一直很火，每天的营业额不下七八万元。但开张半年后，日营业额锐减为一二万。为拢住客人，深圳全聚德在保持烤鸭项目的同时，又推出了20元的自助早茶。但这一招并不怎么灵。一般来吃早茶的客人通常不会来吃烤鸭。定位的失当，使人感觉早茶便宜，烤鸭显得价位过高。由于生意日淡，成本压力随之增大。全聚德烤鸭的制作非常严格，鸭坯必须从北京运来，熏烤鸭子的木材也很讲究，深圳本地的荔枝木不能用，只有北方的果木方能烤出那种独特的香味。
面对危局，全聚德集团派出六七名公司骨干赴深救火。但亏损局面积重难返。不久，深圳全聚德被人以拖欠房租为由告上法庭，其深圳地区的原料供货商闻讯后也纷纷起诉。深圳全聚德被迫申请破产。
与北京全聚德南下受挫类似，广东烧鹅仔也是栽在特许经营上。
烧鹅仔最辉煌的时候，在全国共有30多家合作经营的连锁酒楼，仅北京就有7家。而现在除了在京8家直营店生意依然不错外，烧鹅仔前期合作经营的酒楼中只有两三家还坚持营业。
方庄烧鹅仔美食城是广东烧鹅仔在北京开的第一家特许经营连锁店。开业之初，生意极其火爆，280元一斤的龙虾最多一天卖过100只，月营业额500多万元，日营业额最高的一天到过27万元。后来，烧鹅仔在北京11个月内连开5家连锁店，被称为烧鹅仔现象。
广东烧鹅仔集团有限责任公司董事长林伟成说，合作之初，烧鹅仔与各店的投资方相处得很愉快，但随着酒楼经营越来越好，双方的蜜月期结束了。问题主要集中在由投资方控制的财务管理上，我发现，酒楼的生意很好，却不赚钱。比如说，账上的原材料费用很高，酒水、海鲜、肉、菜等都比市场零售价高15%至30%。三四年里，我们从北京7家店总共也就拿到三四百万，其实，按营业额和毛利率计算，我们该拿的，光方庄店也不止这个数。
烧鹅仔与各店投资方的矛盾越来越多，账面上亏损的店也越来越多，广东烧鹅仔总部痛苦地决定，终止与绝大多数投资方的合作。由于合同还未到期，只好允许这些店继续无偿使用烧鹅仔品牌至合同期满。烧鹅仔集团撤出后，开始了烧鹅仔店倒闭或转手的风潮，两三年间全国的烧鹅仔原合营连锁店几乎全国覆没，而每一个店倒闭，都是对烧鹅仔品牌的一次重创。林伟成说：方庄店是我事业发展中的一个重要标志，但尽管我对它很有感情，从品牌的保护来说，我却宁愿它倒掉，因为这些店存在着，打着烧鹅仔的旗号，却不受集团控制，对烧鹅仔的直营店声誉影响太大。从全聚德和烧鹅仔的案例看，特许经营的特许方有许多应该吸取的教训。全聚德主要吃亏在对部分合作方选择不慎，对南方消费市场的研究不到位，经营特色出现摇摆，以及成本控制不力上；烧鹅仔则是没有处理好与被特许方的合同关系，出现管理上的失控。
曾在北京麦当劳公司高层管理岗位工作多年，现从事快餐特许经营研究和咨询工作晁阳先生认为，对特许方来说，在中国开展特许经营需要注意以下几方面的风险：
一是市场环境的风险。在美国卖得好的东西在中国不一定卖得好，在北方卖得好的东西在南方可能乏人问津，因此，在一个区域内是否能通过特许经营的形式大规模扩张，要做足够的观察和研究。
二是社会环境，尤其是法律环境的风险。目前中国尚无特许经营方面相关的法律，只有一个简单的部门规章，对一个知名连锁品牌来说，如果得不到法律的有效保护，损失将是惊人的。烧鹅仔的遭遇是典型的例子。
三是中国投资者对特许经营的理解和接受程度的风险。在许多想加盟者还不知道特许经营为何物，更不了解特许经营的一整套操作规范的情况下，连锁品牌拥有者如果不认真考察、筛选就轻易放手让加盟者独立经营店铺，很可能失控、砸牌子。
对特许经营法律业务颇有研究的王贵斌律师特别强调，中国的特许经营法律及社会环境尚不成熟。特许经营要求合同双方必须严格按特许经营合同办事，维持诚信守约的契约关系，才能形成双赢。而国内不少加盟企业往往认为，资本投入是企业发展的主要因素，因此，在合作到一定时期，企业走向成熟时，他们就会觉得盟主一方靠品牌、技术和管理取得利益，是白占便宜。
有一个有趣的例子：北京东华门烧鹅仔店是现在烧鹅仔集团在京惟一与投资方合作经营的店，这家店也曾和烧鹅仔发生激烈矛盾，并且导致烧鹅仔退出合营半年。投资方代表王德清曾坦陈：当初，我方派到店里的管理人员在合作经营一段时间后觉得，管理餐厅也没什么了不起的，烧鹅仔靠品牌和管理分利润，我们太吃亏了。因此，双方在财务上矛盾比较多，最后，烧鹅仔公司撤出了。可他们走后半年内，经营越来越差，日营业额下降了50%以上。我们体会到，餐饮业管理是一门学问，还得要专业人员来做。于是，重新请回他们，并且将酒楼完全交给他们管理。
三、双赢之道
也许正是考虑到特许经营的种种风险，作为世界餐饮连锁业巨头，肯德基与麦当劳在中国的特许经营扩张极其谨慎和稳重。肯德基1993年开始尝试在中国开展特许经营，直到今天也才有28家加盟店，在其650余家连锁店中所占比例极小；而且，自2000年起，肯德基在华特许经营只采取不从零开始一种形式，即肯德基只向加盟投资者出售已经经营成功、确保能够赚钱的店，不做只转让品牌的特许经营。麦当劳在中国有460家餐厅，但至今尚无一家特许加盟店，明年才进行试点，而且最近宣布的特许经营方式也和肯德基一样：只出售已经经营成功的门店。
那么，肯德基推行的不从零开始的特许经营与一般的特许经营与有什么区别？
记者从百胜集团公共事务部了解到，一般人们理解中的特许经营，即授权加盟，肯德基在美国和其他国家也做。它要求特许经营加盟者必须清楚地了解开店所在地的市场和肯德基公司的经营理念和政策，有能力开拓经营新市场。这种模式向加盟者提供了开店地点等方面的更多选择，但是，一旦选址错误，加盟者将会承担很大的风险。
被称为不从零开始的特许经营，即肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅(肯德基餐厅的营业面积从350到400平米不等)转售给加盟者。与通常的特许经营模式不同在于：加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，并招募、训练及管理员工的大量繁复的工作，其中，决定在哪里开店往往是成功的关键。从肯德基接手一家赢利的餐厅，加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。
肯德基认为，现阶段在中国市场进行不从零开始的特许经营是一个最佳的方式。它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，共同发展。
肯德基所说的现阶段中国市场的含义是：一方面，部分中国企业正在形成一定的经济规模和完善的管理系统，连锁经营正在迅速发展和逐渐规范；另一方面，由于多种经济成份的发展，零散性是一大特征。我国尚无一部根据区域商业特点而制订这类专项法规，只有一部试行的《商业特许经营管理办法》，条款简单，无法承担调节特许经营所带来的区域经济合作、商业资产运作和商业资本扩张等问题的职能。
在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。自1999年肯德基在中国市场公开加盟特许经营的申请条件以来，肯德基中国总部几乎每天都收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格，加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟及店面装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈，目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市。
在中国数以百计的特许经营品牌中，肯德基的不从零开始的特许经营大概是最稳健、也是整体效果最好的。这种方式保证了肯德基一直追求的双赢--投资者几乎没有风险地赚了钱，肯德基没有风险地扩张了品牌的市场占有率。
当然，不从零开始也有其缺点。除了加盟者没有自行选择经营地点及高层经营人员的自由外，门槛过高是明显的缺陷。对肯德基来说，扩张的速度必然受到一定的影响；对想加盟的投资者来说，800万元毕竟是个不小的数目，能拿得出这么大一笔钱，就不一定要选择买肯德基的餐厅了。这一点，也正是国内媒体对肯德基、麦当劳批评较多的。
