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当联华超市的董事长王宗南和物美超市的董事长张文中面对面，他们很容易从对方身上发现自己：王比张大七岁，个头相仿，都戴眼镜，文质彬彬。让他们越发神似的是相似的工作经历：王曾是上海市黄浦区的商委主任、副区长，而张此前是国务院研究发展中心的研究员。1995年前后，他们各自告别政府生涯，开始从商。2003年，他们所管理的超市又先后登陆香港股市，皆受到投资者强烈追捧。
这种“犹在镜中”的局面或许将会持续很长时间——他们的目标也非常一致：成为中国连锁零售业的王者——现实目标的唯一方式，就是走出一条他人无法复制之道，或者彻底击败对方。
事实上，如果仔细观察他们的扩张风格，你会发现其中别有意味之处：就像按照沃尔玛的英文名Walmart将物美命名为Wumart，张文中也严谨复制了沃尔玛区域扩张的策略：把重点放在北京地区及其周边市场。
而王宗南则一直进行着看上去更富进攻性的扩张，“到 2006 年，联华在全国将开设 6000 家分店”，这将为其提供97 亿美元的销售额，王宗南说：“对于零售业来讲，没有规模就不可能持续赢利。”
就像两支风格迥异的球队，联华是快攻高手，物美擅长阵地战。当他们狭路相逢，谁将成为胜利者？
目前看来，领跑者是联华，从2004年以来其股价已经由招股时的3.875元一路攀升到10元以上，市值接近7.5亿美元。它还获得了由《亚洲货币》颁发的2003年度中国“最佳小型上市公司”奖和中国“最佳新上市公司”奖的荣誉。而物美的股价更为平稳，考虑到其6.22元的招股价，目前8元左右的股价并不足以让人眼前一亮，其市值也仅有2.8亿美元。
不过，在ING霸菱于2004年2月中推出的报告中，双方获得了截然相反的评级：售出联华，买进物美——“物美有更有效的运营，更令人看好的扩张策略，以及更吸引人的评估。这一切都使得物美比联华更有魅力，”报告中如是写道。
后继乏力
1995年，王宗南开始担任上海内外联综合商社(今友谊集团)总经理的时候，他面对的是一个“不可能完成的任务”。内外联商社旗下的联华超市，注册资本1200万元，网点41家，累计亏损560万元。后经过一轮国资增资，净资产上升到5000万元。
当时而言，选择积极扩张不失为一种颇具胆识的选择。1996年初，王宗南利用政策保护壁垒与法国家乐福共同组建了上海联家超市有限公司。1997年初，联华超市引进了上海实业资产经营公司、日本三菱商事株式会社等社会资本8000多万元，使公司资本金达到了1.8亿。2000年，联华超市又作价3.1亿将其51%的股权卖给了友谊股份(600827)。
数年之间，联华已经脱胎换骨。现在联华拥有2259家店铺，2003年上半年的营业额已经达到119.77亿元，且已经连续三年名列中国连锁100强的第一位。这意味着联华的营业面积年均增长75.7%，销售额年均增长123.63%，利润额年均增长283.52%。当然，还有高达67%的资产负债率。
随着联华规模的扩大，它从供应商那里得到的销售返点已经有了大幅度的提高——从以前的1.7%提高到了5%。但是问题在于，与此同时，它的毛利却从2002年的16%下降到了现在的14%。
联华的成长神奇也为王宗南赢得了更多的信任。“王宗南是少有的几个让政府感到欣慰的国有控股企业掌门人”，上海市一位不愿透露姓名的政府官员说。2002年，上海组建商业舰队上海百联，王宗南顺理成章地成为掌门。
“但现在情势不一样了。”罗兰贝格国际管理咨询(上海)有限公司的零售业咨询顾问张峰说。所谓“情势”是：联华70%的销售额和80%的净利润目前仍来自上海市场，但它已经接近饱和了。
作为中国最成熟的零售市场，只占全国总人口1%的上海占了中国总零售销售额的5%，2003年达到1000多亿人民币，连锁店的销售额达到了全上海零售销售额的36%，同样是全国最高的。但多年持续开拓之后，其零售市场格局已经成熟。以便利店为例，2003年底，上海每家便利店的渗透比例大约为4000人/店，这与3300人/店的台湾和3400人/店的日本等成熟市场的指标已经非常接近。
联华显然意识到了这一点。2003年初，它启动了年内1000家超市在华东、华南、华中、华北、东北等地区大面积铺开的计划。但这也极大地挑战了联华的管理能力。现在至少已有两个案例证明了它的失败。在海南，据当地媒体的报道，在联华第一批开张的三家店中，有两家已经关门大吉。该媒体描述称，联华在没有多少成本核算的情况下就杀进了海口，100平米每月租金15万的地皮毫不犹豫地就拿下，400平米25万租金的房子也照租不误，而且都是在人气较淡的地区路段；而据湖南当地媒体的报道，2003年初称要开100家店的联华，最终也只有一家店开张。
“在许多城市，联华的网点都只有一到两家，联华不仅没有从中得到规模带来的好处，反而带来了物流费用的增加”，ING霸菱的分析师Lilian Leung说：“我们并不期待这个企业能进行侵略性的扩张。”
“高速扩张的确给我们带来了挑战。”王宗南承认。但他更愿意将此归结为人才问题。
联华便利店的管理人员已经注意到，其同店销售额在2003年已经有所下降并且将继续加剧。在2004和2005年，联华超市和便利店的每店平均年收入可能会下降2.5%和2.0%。考虑到联华的净利润率为3%，它的毛利率降低一个点，将会带来33%的净利润的损失。
联华提出的对策是增加自有品牌的货品的销售比重，这能为其多提供2-3%的利润。在2001年和2002年，自有品牌的销售额已经达到了总销售额的4-5%，而它则希望在将来的2到3年里提高到10-15%。据联华的管理层称，在其他城市和一些不够集中的地区，未来扩张将主要以加盟店的形式进行，这是一种更快更简单的扩张方法。
在联华想尽的各种办法里面，似乎唯一没有的就是加强管理。尽管它已经与家乐福合作多年，目前的店面评效(每平方米销售额)仍比对方低30%。
而且，联华的另一个风险就是与家乐福的关系。两家公司组成的合资公司目前其实是联华最赚钱的企业。联华占股45%，家乐福控股55%。目前在上海有6个卖场，以“家乐福”的名义运营。它占的联华总税前利润分别是2002年的40%和2003年的30%。“零售市场开放以后，家乐福单干的情形是看得见的。”张峰说。
增长故事
相比之下，已在北京占有1/10市场份额的物美似乎远未看到自己的成长瓶颈。
全北京，2001年连锁店的销售额目前仅占了全市零售销售额的20%-22%，而据第三方的预测，2005年这一比重也才达到26%。在上海便利店的渗透率已经达到4000人/店的时候，这里却是14200人对应一家店。“我们相信物美现在只是处于一个强势增长周期的初级阶段”，罗兰贝格的张峰说。
目前物美主要有四种连锁店的模式：占总营业额58%的超市有26个代理商，另外的半壁江山便利店中的125个为自有，200个为加盟店。而高级百货商店和药店港开始经营不久，对公司贡献尚少。
这样的规模在目前的全国零售连锁百强中，仅居第12位。但它的增长性足以令所有对手提高警惕。
物美正以超过60%的速度发展。2001年物美只有34家店，但2002年已经发展到76家；同时，单店营业额从651786元上升1028269元。这并没有带来毛利率的降低，2001年，物美的毛利率为14.43%；2002年则上升到16.2%。分析师预测，2004年，物美的毛利率更是达到17.5%的水平。而在利润率方面，物美一直把它保持在令人瞩目的4.31%的水平。2004年，外界预期它能上升到6.7%。
从1994年第一家店开张，物美就非常注重赢利能力。“我们是零负债的。”物美高级副总裁吴坚忠说。
为了降低成本，物美非常注重以与小型国有商店协作的方式进行扩张。目前它50%的超市是从传统的个体和国内小型连锁店转化而来。“在许多案例中，它都能够在1到2年的时间里转变这些店铺。” 张峰称，“在这些方面他们极富经验。”
就送货的准时到达率来讲，行业的平均水平是70-80%，但是今年1月的指标显示，物美已经达到98%，供应商的准时送货率，一般是50%上下，但是从12月份开始，物美这方面已经达到100%。而就平均定货周期来讲，物美平均是每12-15天定货一次。这大大压缩了资金占用时间。
“做零售业必须抓好每一个细节，没有窍门”，张文中说：“必须认清大方向，形成自己的风格和严明的纪律”。他努力将此文化贯穿于企业运转中的每一个细节。
在物美总部，如果在开会的过程中手机响铃，你便要被罚200元。轻微过失，比如迟到会罚50-100元，而如果是重大过失，比如印刷品中的公司标志图案有误，则罚1000-2000元。在店面运营方面，物美则有“运营50项”，包括了门店前的自行车怎么停放。运营部的人士会每个月据此检查。生鲜部门则有生鲜部门的“50项”。
拥有强有力的管理为基础，现在的物美开始步上联华之路——全力扩张——而其对手，却开始步步为营。战争，刚刚开始。
