爱华网从20世纪90年代末期开始，中国百货商店进入了成熟期，其特征是销售额增长幅度放缓，市场占有率开始下降，行业平均利润率低于2%。百货商店要继续生存和发展，必须进行转型和调整。
对新建百货商店来说，有句行话：“第一是选址，第二是选址，第三还是选址。”但对于已开业或有一定历史的百货商店来说，这句话应改为：“第一是定位，第二是定位,第三还是定位。”原因一是超级市场、仓储商店、电器专业店、家居中心等新型业态的出现，使百货商店经营食品、家用电器、家具、日常生活必需品丧失竞争优势；二是百货商店在大中城市的过多发展，雷同化的经营结构和营销手段导致恶性竞争。定位的核心是在目标顾客心目中树立一个独特的形象和地位，每家百货商店实行差异化的经营，拓展整个百货商店的生存和发展空间，而不是争吃已有的市场蛋糕。
如果说多业态的发展使百货商店调整和转型成为必要的话，消费需求的个性化特征则为百货商店的转型提供了可能性。只要进行科学创新，就会发现百货商店的转型是条条大路通罗马。一是可以向毛利高的专业化商店转型，它适合规模小于2万平方米、有一定专业经营优势的百货商店。例如美国西尔斯百货商店推出五金专业百货店，北京菜百在黄金首饰经营中树立特色。二是可以向品牌化商店转型，或是像英国玛莎百货商店一样只卖自己的品牌，或是像北京赛特购物中心一样选择自己目标顾客群偏爱的品牌，它适合具有时尚敏感的百货商店。三是可以向服务化百货商店转型，例如美国诺德斯特龙采取无条件退货服务和购物咨询等服务，使其在激烈市场竞争中立于不败之地，它适合重视价值而不是价格的顾客群。四是可以向廉价百货商店转型，百货商店不一定必须是高档的，例如美国21世纪百货商店反向走向廉价化，同样取得了成功。五是可以向商场建筑景观化转型，例如在欧洲百货商店连锁化发展、追求建筑外形统一时，Selfridges每一家百货商店都有不同的独特外形，成为旅游景观，引人光顾。六是向购物中心的多功能化转型，提供吃喝玩乐购的一次购足服务，它适合规模大于3万平方米的百货商店。
总之，高手无招。消费需求在不断地变化，新兴零售形式也在不断变化，百货店转型没有固定模式可以照搬。转型的唯一出路是创新，唯一不变的对策就是变化。
