爱华网便利店不赢利或者赢利状况并不好，一直是业内的一块“心病”。前不久，有报道说，从2000年到2002年，上海便利店的门店数和销售额每年递增50％至80％，但在2003年，销售额与门店数的递增回落到了35％。有专家直截了当地说，在目前国内众多的便利店公司中，能够使经营步入正轨并取得很好收益的企业并不多，相当多的便利店公司由于出现严重的经营亏损而陷入困境。 最大致命伤是什么
到去年年底，上海已平均每4200人就拥有一家便利店，几乎接近一些发达国家的水平。但上海目前的十几家便利店公司几乎少有盈利的。原因在于目标顾客模糊和缺少特色是便利店两个最大的硬伤。当然，其他如布局选址不合理、经营的非合理性费用居高不下等，也是便利店不能赢利的原因。
沪上便利业目标客户还不明确，这是目前它遭遇困境的主要原因之一。服务对象是老人、中年人、年轻人，还是某个群体（如白领、夜生活、夜间工作者），或者是需要某种服务的顾客群（如ATM机取款、银行转账）。由于目标顾客定位不明确，很难在商品上与超市差别化。今年1月，市质量协会用户评价中心公布的调查结果，市民对大卖场、便利店的顾客满意度指数下降明显，甚至低于2001年的水平。
便利店（ConvenienceStore）简称CVS，起源于美国。在美国有着这样一个讲法，它点中“穴位”：“Getwhatyouforget”（买到你在超市忘记买的东西）。申城便利店经营的商品与超市、大卖场等商业业态高度同质化，商品结构还没有完全摆脱“千篇一律”的标准食品超市的形态，有的便利店商品在配套服务方面还仅仅局限于热饭、热菜等，缺少自己的特色商品和特色服务，到超市或大卖场就能买到的商品，到便利店来买价格比较高的同样商品是没有道理的。所以，便利店受大卖场的打压和超市的挤压难免，要“唱大戏”十分困难。
发展渐入整合期
业内人士认为，2003年上海便利店销售额与门店数的递增回落到35％，这意味着：本地市场逐渐进入饱和期，经营发展进入了整合期。如何保持领先优势，如何通过内部与外部两个方面的整合进一步扩大经营规模，提升核心竞争力，提高经营业绩，这是便利店行业共同关心的问题。
显然，便利店公司之间的整合将是必然的发展趋势。问题在于，已经达到一定经营规模的便利公司大都以大公司为背景，谁也不愿意轻易退出这个领域，除非母公司难以支撑。如果按照市场原则办事，应该追求最大的投资回报，便利店的整合一定会比超市的整合更有实效，规模效益也将更明显。
生存空间并不窄小
沪上便利业在短短11年里，迅速实现了“做大”的目标。从1993年3月出现第一家便利店至今，本市便利业已经达到4700多家门店的规模，其中市内3800多家，年销售规模60多亿元。但遗憾的是，到目前为止几乎没有一家便利店公司敢说自己盈利不错。
利润最大化，是商业企业追求的终极目标。如果便利店亏损的局面不尽快改变，有些便利店公司用不了多久，很可能就会面临绝境，要么被人“便宜收购”，要么自己嚷着“降价嫁人”。这是许多便利店公司最不愿意看到的。
发展是硬道理。如何发展？首先，明确以顾客定位来调整经营商品。如学生型：应提供充满青春活力的商品组合。白领型：以品位高的商品、时尚型的商品为主要的组合。社区型：以家居商品、实用商品为主，开设洗衣等“多样化增值服务”为有效补充。大众型：服务于青年大众的，商品选择接近消费群体的需求，专业服务水平能够标准化等。其次，拓展生存和竞争空间。如向社区、轨道枢纽、河岸、远郊等新的商业空间去开发，这些商业空间孕育着很大的商机。
