爱华网透过联合采购在中国受阻的表象，可以看到改制后的中国企业残留的弱点，以及市场服务中介的缺乏。在这方面的改进，是中国企业借助联合采购，提高国际竞争力的关键。
6月8日，沃尔玛、家乐福、7－11等外资超市在上海零售业博览会上进行联合采购，为许多国内厂商所关注。“联合采购”这种商业模式近年来逐渐为国人所熟悉，甚至被空调等低利润行业当作救命稻草。但相比于国外成熟市场，中国的联合采购还处于幼稚阶段，很多困难阻碍它进一步推广，也阻碍中国企业国际竞争力的提高。
美国大企业，同行“一家亲”
联合采购能将多个不同企业的分散订单集合起来，形成一个统一体向外界采购产品，积小单为大单，使采购方拥有更大发言权。这种方式在欧美等国已被广泛采用。
美国福特、通用、克莱斯勒3大汽车公司曾宣布高达2400亿美金的庞大联合全球采购计划，这项采购计划的运用为3大厂商节约了大量成本；美国第二大零售商标靶与欧洲最大零售商家乐福共同组建Global-NetChange网站，联手进行800亿美金的采购计划；同时，美国3大零售商沃尔玛、凯玛特和标靶也有联合采购计划实施。
业内人士告诉笔者，因为同行企业所需产品往往类似，所以能成为联合采购中的利益共同体，比如美国BP、美孚等石油石化公司组成的联合采购体，甚至会对办公用的杯子进行联合采购。所以，在互为竞争对手的美国各大石油公司里，看到职员用同样的杯子喝水不必感到奇怪，这正是联合采购的效果。
相比之下，由于采购分散，中国进口矿价每吨高出日本3.5－4美元，尽管矿产市场处在卖方垄断条件下，但只要形成能共同进退的采购联合，还是有和国际供应商讨价还价余地的。
中石油、中海油的“绊脚石”
中油和黄是中石油与和记黄埔共同投资建立的第三方采购平台，通过“能源一号”网站为中石油和中海油等公司提供联合采购服务，该公司副总经理张宏伟谈到，他们已帮助中石油减少了约140亿元的采购成本。但张宏伟也坦言，即使只是在中石油内部做联合采购，也受到了很大阻力。
“阻力主要来自一些既得利益者。谁都清楚，采购是有油水可捞的部门，联合采购就是会把一部分人的不当利益拿走，所以肯定会遭到一些部门的抵制。”张宏伟告诉笔者，“曾经有一家中石油的分公司采购部门以‘学不会网上采购流程’为借口，拒不放出采购权，后来我们为他们买了设备、派人辅导，但仍然对我们有抵触情绪。”如何处理和引导原有的既得利益者，是联合采购在中国企业，尤其是由国企转型的大企业集团能否实行的关键。“这个利益是不正当利益，终究是要交出来的。”张宏伟称。
企业结构的散乱是联合采购的另一块绊脚石。张宏伟告诉笔者，虽然中海油加入了他们的联合采购体系，但通过“能源一号”的采购量并不大。据他分析，这主要是因为中海油组织机构庞大，分公司众多，采购权分散在很多部门，没有人能将分散的采购进行统合，只能“联合多少是多少”。
北大光华管理学院物流和电子商务系副主任龙军生分析了中海油这类公司的难处：如果要统合一个大公司的采购，就要对企业进行信息化系统改革。这种信息化需要巨大的一次性成本，涉及企业能不能、愿不愿承受的问题。
第三方“缺位”，政府“越位”
公司采购分为直接物料采购和间接物料采购两种，直接物料采购往往因为单个大公司的需求足够大，不联合也可以。但对于间接物料采购和大量的中小企业采购，联合采购非常必要。
联合采购适合中小企业众多的中国国情。但中国第三方采购的缺乏成为发展联合采购的一个瓶颈，往往是企业有联合意愿，但没有强有力的第三方进行组织。如果不经过第三方协调，而由企业直接形成联合，就很容易产生利益纠纷而使联合崩溃。
针对政府采购是否属于一种联合采购的问题，龙军生认为，政府的集中采购完全不能达到联合采购的效果，反而起到反作用。“政府集中采购往往比单个单位去买还要贵，因为政府的采购部门是一个成本中心，它不会去考虑钱的问题，政府采购部门本身没有利益结算。但第三方采购就不同，它会尽量寻求低成本最大化自己的利益，也最有效率。所以，与其让政府去采购，不如把采购任务交给第三方。”
虽然会有一些阻碍，但联合采购在中国还是大有可为的。龙军生对笔者笑称，北京很多所大学食堂进行了联合采购，让北大的饭菜更便宜、可口了。
