爱华网6月24日，在上海国际会议中心举办的“2004全球商业标准印证本土企业智慧——杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”上，张文中董事长作为嘉宾主持了第三场“企业活力与激情管理”的对话，并就人力资源、企业战略和执行力、企业发展、六西格玛质量管理等重要问题与杰克·韦尔奇进行了对话：
张文中：
我个人认为一家公司的人力资源是非常重要的，我并不是说随大流或者迎合你，坦率说我们物美公司确实遇到过类似的问题，两天前我们在北京进行讨论的时候，每年我们要新开一百家物美超市，我们需要更多的店面经理，虽然我们有十几名的海外高管人员，但是我们仍然需要很多高层次的经理人来管理我们物美集团。在中国的情况和美国情况是有所不同的，在中国财务是非常重要的，如果你的经营没有足够的预算拨款的话，不管你的想法有多少好，不管你的想法多么的宏大，不管你有多少天才和你一起工作，你仍然不可能成功。这也就是刚才郭先生跟您有一个争论，这是我对这场争论原因的诠释。
杰克.韦尔奇：
郭先生和我谈到的是在整个商业发展生命周期当中，我们处在不同的阶段，在一个企业的初创阶段当中，首席执行官需要亲自指定关键的经理人，那么公司做大之后，CEO身边还要有一批人帮自己选拔人才。在企业初创期间企业的首席执行官身边要有一位主管财务的人对他的想法进行拨款。但是随着公司进一步做大，当最高的经理层不能找到非常杰出的中层经理的话，不能建立起一个由最好的人员建立起的团队的话，他的公司是无法做大的，有着最好团队的公司才能够胜出。所以这个就是为什么我们不是一天到晚在谈战略，而是在谈杰出的人才。杰出的人才能够制定出成功的战略，战略只不过是一张纸而已，如果没有出色人才的话，战略是没有用的。
张文中：
我想郭广昌现在应该同意您的观点，刚开始一家公司初创期间有五个伟人，但是随着公司进一步发展情况会发生变化。现在我们谈到战略和执行这两者之间哪一点更加重要？在中国我们两年前开展了一场争论，有一些企业家认为战略是更加重要，另外一些人认为执行是更加重要的，所以在此我想问您这个问题，您对此如何看待？
杰克.韦尔奇：
我认为这两个问题是不可以分开的，最佳的战略或者是一项良好的战略，如果得不到成功的执行的话，那这个战略本身就是失败的，这两者是密不可分的。所以通过组织这样的一场争论，实际上是在战略和执行之间人为地划出了一道鸿沟。在您的公司当中如果有一个远景目标的话，您一定要去执行这个远景目标，这两者是密不可分的，而不是彼此孤立的。
张文中：
在您和郭先生刚才的讨论当中，你们谈到一个非常重要的问题，在中国的经济形势当中，中国现在的经济和美国的经济是有着很大的差异，我想中国的经济比较接近于美国80-100年前的情况，中国所有的产业，象制药、零售、钢铁，哪个行业都是处在一个非常繁荣的发展期，但是我想在美国所有的产业，特别是传统产业都已经进入了成熟期，这就是为什么在中国有很多企业家他们创业之后，仍然在用传统的方式进行管理。他们面临的挑战和通用电气公司20年前的挑战是不一样的。我想请教一下在中国今天的经济形势下，我们作为企业家下一步应该怎么做？
杰克.韦尔奇：
我想不能够说因为增长率非常高，所有的问题都会迎刃而解。我们仍然需要对于竞争的环境做一个审慎的分析。比如说在你们物美所处的零售行业当中，当你们在发展的过程当中看到了各种机遇的时候，你们会对竞争的环境做一个评估，然后在这种评估的基础上雄心勃勃地向前发展，并且每年都在新增物美的超市。如果有另一家超市建立起了比你们更多的店面，而且规模比你们更大的话，那么在这种竞争环境当中，你们可能会把你们的一些产品销售给你的竞争对手，把你这些自由品牌的产品销售给他们去卖。因为我们竞争的目的是为了胜出，虽然市场总的规模增长很快，但如果你的产品策略和任用的人员不正确的话，中国每年国内生产总值增长8%或者增长2%，对你这家公司来说是一样的。所以失败的企业是由失败的经理管理着的，失败的企业失败的经理即使是在高增长的环境中也是不可能成功的。
张文中：
在您和通用电气公司成功经历背后，人们很多谈到六西格玛，今天我们在座各位听众可能不希望听到这个六西格玛的介绍，但是我们仍然相信六西格玛是非常重要的话题，为什么在通用电气公司当中六西格玛是如此成功，但是很多其他的公司在实行六西格玛方面都失败了，比如在工作流程等的方面他们没有做到，你们为什么做到了？
杰克.韦尔奇：
首先我们在启动一项新的工作之前，就像我们启动六西格玛之前，我们都保证用最好的人员执行这项计划，我们一直是身体力行这点的。每一次我们要在公司开展一项重要工作的时候，每一次首席执行官有一项工作很重要开始做的时候，这个首席执行官必须确保要任用最好的人员，比如说要有最好的销售经理，最好的研发经理等等，从事到六西格玛这项工作当中。让公司员工意识到这项工作确实很重要，而不是只是说说而已。在大部分的质量监控的质保工作当中，首席执行官会说质量是很重要的，我喜欢高质量，我们的企业应当确保高质量。说完以后他们什么都不做了，他们不任用最佳的人员管理质量工作，他们本身没有激情，他们实际上并不坚信质量的重要性。第二天就会说销售计划更加重要，他们每个月都会换一个新的胃口，这个月讲销售，下个月讲全球化，下下个月讲并购，他们永远没有焦点。我们是在十年前开始实施六西格玛计划的，今天我们的150名副总当中，有30%已经达到了六西格玛的黑带级人物，也就是经过了六西格玛高层培训。当我们高层管理人员已经接受了六西格玛的培训之后，他们就会确保他们的每个员工会身体力行六西格玛的标准。比如说我们有一项质量计划，然后让乔或者玛丽亚随便让一个人去管理，比如说让一个快要退休的，或者已经退休的人来担当一项荣誉性的职位来管理质量，实际上就给人一个感觉，就是这个质量计划不是很重要，然后这样的计划必然会失败。所以无论是六西格玛全球化并购，无论是哪项工作，你作为CEO都要确保用杰出的人才来管理这项工作，大家理解了吗？而不是说仅仅提出一项空洞的口号。
张文中：
我非常赞成，我自己也面临过同样的问题，当我初创我这家公司的时候，我们总是在强调某一项工作非常的重要，但是我们没有做出真正的努力去实施这项工作，结果我们的绩效非常糟糕。所以对于六西格玛来说，在通用电气来说是成功的但在很多其他公司不成功，原因也是一样的，因为在很多其他公司当中，很多领导没有对流程进行监控，没有去做实施，说大话不可能带来任何的成就。
杰克.韦尔奇：
我们在这里有多少人参加过公司的质量保证工作请举手？
张文中：
只有30%的人搞过质量。
杰克.韦尔奇：
在座有多少人认为自己的公司把最佳的人员用在质量项目当中？我想你们大部分公司的质量项目都会失败。
张文中：
现在中国的生产率还不是很高，而且中国产品的质量也不尽如人意，所以和GE公司相比，六西格玛带来了超过50亿美元的收益，就是从你们初创这个项目至今。
杰克.韦尔奇：
而且六西格玛为我们创造了领先的地位，而且创造了很多领导人，无论你启动什么样的计划，这个计划一开始就要有领导人。如果你把最佳的人员配置到这个计划当中，并且给他们最丰厚的薪酬，让他们来管理这项工作，而且把你身边的明星级的人物派到这个部门当中去，你就能够成功。我给大家举一个成功的例子，你现在有一个非常成功的销售经理，你告诉他六西格玛是非常重要的，我们可以用六西格玛来处理我们的客户关系准时地向客户交货，在他们需要的时候，任何时间、任何地点能交货。这时候你跟他说完以后，你就派你最得力的销售经理去做六西格玛这项工作的部门经理。因为这位销售经理已经得到了你公司内部广泛的认同，一旦你的员工都看到你把你最信任的，最得力的销售经理派去干六西格玛工作的时候，你公司的员工都会觉得，天哪这项工作真的非常重要。因为你通过这样的人事任免，你的效果就超过了你发表五百次讲话能够达到的效果，也是你进行沟通的方式，不是用枯燥无味地讲演来做沟通的，你一定要通过你的人事任免来传达你的信息，来传达某一项工作的重要性到底是多少。这是一个巨大的心得，这也许是在大家做管理的时候能够学到的最重要的东西之一，如果你在管理一批人的时候，当你说某一项工作很重要的话，说完以后，你并不去派你最佳最得力的助手让他去管理这项工作，因为你要知道哪些人是人才，哪些人是比较糟糕的，有时候CEO说知道，其实不见得知道，底下人是知道的，所以CEO做一个演讲说这个东西非常重要，然后找一个特烂的人，说你来管这个事吧，其他人都会笑掉大牙的，那些员工不会服他的。所以你看到很多的演讲，听了很多的豪言壮语，但是你要看一下他让谁来做这个工作，这是说明他的最终结果的。
张文中：
你知道我们最精彩的一部分，因为我觉得六西格玛是GE取胜的秘诀，成功重要的因素。开始的时候我们对人力资源这个问题进行了很多讨论，我也有一个问题，有一个所谓活力线路，你把他们分成最优秀的20%，然后是70%，最底下10%就要淘汰，但是在GE很多经理人也不能很好地实施这种战略，我想不要说中国了，中国实施这样的战略更难了，因为一个经理人无法面对这样的情况，不忍心看到最后10%要走人。为什么你要有这样的做法？怎么样来实施这样的政策呢？
杰克.韦尔奇：
每天你都要有最优秀的人从事你的团队，多少人上过大学？请大家举手。多少人在大学里就是获得打分的？每年级都有学分。多大年纪毕业？21、22岁。也就是说你在学校里一直被打分，但是毕业以后为什么不能继续打分？我22岁毕业了，现在不需要任何人给我打分了。30岁的时候就不能打分了？为什么不能打？每天每一个方面，只要做这个工作就应该被打分，并评估，让你知道你的位置在什么地方。而且跟你的员工应该有一个非常坦诚地交流，哪些地方他做的好，哪些地方做的不好，哪些方面吻合企业的情况，他们的未来是什么，坦诚地对话。这样的话，员工自己就可以作出判断，是否继续工作或者走人。我觉得这样做是对他们有好处的，非常公平的。我并不是说每年就要开除10%，我说每年告诉这些人，你们是最底层的，我相信他们自愿会走，没有一个人当发现自己处于10%自己会留下来，他们自己就会走了。我并没有说这是一个完美无缺的一个系统，但是你要告诉我一个更好的办法，如果你们全国的篮球队，国家队知道哪些是打的最好的人，哪些人最差？打最差的人怎么办？走人。最好的人怎么办？涨工资。为什么企业里就不能这么做的？做企业就是做游戏，就是体育比赛，也就是说你要找人获胜。郭先生、张先生都要赢，要获胜，为什么不能找最好的团队呢？为什么非要奖励最好的人，让那些最差的人走人，一样的道理。
张文中：
我想我们听懂了，也就是每天都要考试一样，当然我们是每季度进行汇报业绩。在中国我们有两类企业的人，一个是国有企业的老总，一类是就是自己创业的企业家，我想很多观众也是属于后一类的。同时你说有一些象华润、中海油这些国有企业也是很成功的，所以我们讲到中国的未来，我们相信我们未来是非常乐观的，非常好的，我不想在此重复了。但是有一些听众有问题，你给我们讲讲在未来这两类企业哪一类有更好的前景？
杰克.韦尔奇：
我觉得不是一个非此即彼的答案，国有企业每天都在进步，我想有一些比另外一些做的更好，而且民营企业家有些也做的非常好，我想在这个经济下两类都会发展的非常好。有一些私营企业家会失败，有一些国有企业会破产，我想做企业就是这样一个情况。这不是说是一个要么黑要么白的答案，大家都有机会，我觉得两类企业都会发展和繁荣。
观众提问：
刚刚您提到小企业要做百年老店，在中国也有不少超过世纪历史的长寿企业，比如象山东的张裕葡萄酒厂，北京的同仁堂百年老店，他们激情创业就是典型的和中国百年历史荣辱相关的历史，你作为一个顶级企业管理者，怎么样看待无形资产？怎么样更好地开发利用这种比年历史的无形的资产？
杰克.韦尔奇：
我想无形资产非常重要，因为它是跟提供服务是有关系的。我跟我的妻子生活在波士顿，那里有个连锁的药店，服务非常好。所以他的品牌非常好，我们给他很多的生意。这不是一个大店，就是街边一个小店，他们产品低廉很多，问题是能否进一步发展，保持客户忠诚度。因为他们在过去低价是一个战略，物美也愿意以这样的战略开很多的店，为客户提供高质量的服务，而且效率很高，速度很快，价格很低。
观众提问：
我是来自新商旅杂志的记者，我想问您杰克.韦尔奇先生，您比较酷爱高尔夫，在您的运动过程中，有没有得到一些对企业管理比较有用的一些东西？比如说人或者是从这得到的一些灵感？
杰克.韦尔奇：
获胜，打球要获胜，做企业也要获胜。其实很多的答案都是非常简单的，做企业也是很简单的。
观众提问：
你好，我听了你的演讲，你有你的竞争优势吗？除非你有竞争优势，否则就不要去竞争，掌握你自己的命运，我想介绍一下你的六大法则，作为全球CEO的六大素质。
杰克.韦尔奇：
我想你已经读了这些东西，今天我没有讲这些东西。就是要提前变革，要掌握自己的命运，要面对现实的世界，不是沉湎于你自己理想的世界。我想自己已经不言而喻了，大家都听得懂的。
观众提问：
在北京我问了你一个企业上的问题，今天我想问一个个人的问题，也就是正直、诚实，在领导者的素质当中占据多重要的地位？
杰克.韦尔奇：
这个问题本身就做了解释，正直和诚实是在你母亲把你抱在怀里还是一个婴儿的时候，作为一种品质交给你了。要开诚布公，诚实地进行沟通，对于任何一家公司来说都是一个重要的素质，作为一个领导者，负责看到有任何管理者撒谎的话，就应该解雇他。所以诚实、正直并不是每天都要去宣传的一项价值观，而是一项与生俱来必须要做到的素质。有些公司在价值观当中有诚实正直这条，我认为这不是一条价值观，如果没有诚实正直的话什么价值观都没有，没有办法进行竞争，这是一项基本素质而不是一个价值观。
观众提问：
听到你这些话，我感到非常的振奋，特别是在企业当中人是最重要的，企业是一场博弈，优胜劣汰，我想问一个问题，您说的最出色的人员，最佳的员工或者最佳的经理，他们的这种选择的标准，判定的标准是他们个人的特性还是什么其他的东西？
杰克.韦尔奇：
我主要用四个以E开头字母做说明，首先要有活力，一个优秀的人必须要充满活力。第二要让你的整个团队感到振奋，把他们的积极性调动起来，你自己很积极是不够的，你要让你整个团队积极性都调动起来。第三个以E开头的字母是避免模棱两可，不要说也许，就是说人家问你问题的时候，是或者否，而不是说也许是也许不是。第四个以E开头的字幕是执行，要把工作做了，要把你提出的目标，把你的承诺加以兑现。在以四个E开头的单词周围，还要有充分的热情，热情是以P开头的单词，一定要找到有激情的人，当然并不是每次都能找到有激情的人，雇佣有激情的人是一项很困难的工作，也许能够成功一两次，但也许在另外三次当中招到的人并不像你想象的那样有激情，这不是一项精确性的科学，是容许犯错误的，虽然我是在不断改进，但是这样的工作永远达不到绝对完美的状态。
观众提问：
你好，我是你的崇拜者，我是交大管理咨询公司的，我给很多企业做管理咨询的时候发现一个问题，就是有关企业变革的速度问题，有些企业觉得企业变革速度快，效果会好，有些企业希望企业变革速度慢，觉得这样有长久效益。我想从您的观点来看，企业变革他的速度和他的效益之间的关系是怎么样的一个情况？谢谢。
杰克.韦尔奇：
您的问题是不是说从管理的理念来说是变革越慢越好，还是变革越快越好？
我在做决策的时候从来都没有说过我要等六个月再来做这个决定，我认为越快越好，总是越快越好。
观众提问：
杰克.韦尔奇爷爷，见到你我真是太高兴了，因为我的理想和你一样想成为GE的CEO，能把GE从十大公司变成第二大公司的杰克.韦尔奇爷爷是非常难得的，又能听到杰克.韦尔奇爷爷的经营理念是更难得了。我有两个问题，第一个就是关于数一数二和三个圆圈策略中，在介绍您的那本书上没有细讲，请您给我解释一下？
第二个问题，就是分析一个产品是否有它的市场前景，是从哪几个方面来分析？哪几个方面最重要
杰克.韦尔奇：
我想你现在只有十岁能够问出这样的问题，你将来是前途无忧了，整个世界都会属于你，我祝你一切顺利，也祝贺你十岁就能够参加到如此复杂的商业讨论当中。这个问题是一个令人不可思议的成熟的问题，回答你的问题要花很长的时间，我能够在中国见到你这样的儿童，对这个问题有如此激情的儿童，我感到非常的自豪，祝贺你。你现在可以看到中国是一个什么样的国家，刚才张先生说了一句话，就是你作为一个孩子向全球指出，中国对于世界其他国家工商界来说是一个多少大的威胁，祝贺你，也谢谢你提的问题。
观众提问：
你好杰克.韦尔奇先生，我要问一个问题，你上述说的人力资源是非常重要的，我问的问题优秀人才很重要，对于一个贸易型的企业来说，高层的管理人员他的人才是外部聘用还是从竞争对手当中挖掘？还是内部开始提拔？谢谢。
杰克.韦尔奇：
我想两者兼而有之。首先你如果有一整套培训体系的话，对你自己公司里成长起来的人是更加了解的。你如果从内部当中提拔一位经理的话成功率是很高的，但是如果你的企业成长很快，如好象物美、复星，就应该两者兼而有之，到你的竞争对手当中挖一些人才过来，同时也通过自己的培训培养一些领导。一个公司75%-80%的领导是内部产生的，20%或者25%的领导的人是从别的公司挖来的，这样可以带进一些血液。这样的组合也可能是80%-90%都是外面挖过来的，10%是内部的，随着这个公司不断增长，这个比例是不断变化的。
观众提问：
我想问一个根本管理理念的问题，在决策过程当中，您认为达成共识的重要性是多大？特别是要变革整个公司的架构，要带来战略上巨变的时候，您是不是在决策过程当中是非常有耐心的，还是根本不管有没有共识，就是斩钉截铁地作出一项决定，像一个独裁者一样？
杰克.韦尔奇：
这个问题非常好，我想我们更多的要听取别人的意见，但是你作为CEO最后是你说了算，你听到的意见越多，你权衡这个问题的速度越快。当然你如果想听取太多意见的话，可能会浪费一些时间。首先你要有清晰地远景展望，你要有清晰的策略，对于你要采取的行动，本人要有一个清晰的计划。当然在讨论的过程中，我是希望尽可能有多的时间，只要有可能的话就来讨论。
观众提问：
您对这次见到的中国企业家的整体印象如何？特别是在你看来他们缺乏什么样的素质？而正是这些素质才能够让他们在将来和您一样的成功？
杰克.韦尔奇：
我想在郭先生和张先生讨论过程当中都提到一点，首先中国的企业家需要资本，企业家必须要到资本市场当中去筹资，所以作为一个企业家有一些规则必须要到位，不要发生象安然这样的事件。如果有几家在座各位的企业上市筹资，但是进行了一些欺诈活动，使得公司蒙受耻辱，这将影响整个新兴企业在市场当中的融资，会带来对整个企业界巨大的挫折。反过来说，如果一家上市公司财务报表都非常的准确，非常的诚实，他的业绩非常好，公司不断增长，投资者不断地在实现增值，这样就会越来越多的能够融资，整个良性循环可以不断地持续下去。作为中国的企业家来说，也是一样的道理。因为外部世界对于中国的理解是如此之少，所以中国绝不应当出现害群之马，不能出现象安然这种巨大的丑闻，特别是在上市的时候。所以对于中国企业家来说这点是更加重要的，因为中国的市场仍然是脆弱的，和发达国家相比仍然是非常脆弱的。在发达国家的市场当中，人们对于规则有着更多的信息，有更多丰富的经验，也不是说发达国家怎么好，只是他们的经验更加丰富。所以在中国最大的风险就是公司上市的速度太快，操之过急，而在上市的同时，整个财务基础没有做好，这样就可能存在一个危险，就会出现三到五次象安然这样的巨大灾难，如果出现这样的灾难丑闻的话，会伤害其他上市的公司。
我感谢各位耐心地参与，大家提出的问题非常的好。我今天上午跟大家探讨非常高兴，非常感谢大家的参与。
张文中：
非常感谢杰克.韦尔奇先生。
