爱华网第一，要加快国内零售企业与国际接轨的步伐。国内零售企业要增强在零售市场上的竞争力，首先必须努力学习和掌握WTO的基本原则和有关规则，并结合自身的实际，创造出行之有效的与国际规则相衔接的运作方式，充分利用国内国际两个零售市场、两种资源，以便更迅速、更深度地接轨世界、融入世界；其次，必须转变经营观念，牢固树立“顾客至上”的经营观念，尤其应将以消费者为中心的思想真正落实到经营活动的各个环节；再次，必须深化改革，加快建立适应社会主义市场经济要求的现代企业制度，形成充满生机和活力的经营机制，塑造合格的市场主体；还有，必须学习外资零售企业的先进管理经验，切实加强国内零售企业的基础管理、战略管理和知识管理，增强应变能力、创新能力和竞争能力。
第二，要积极而又稳妥地开放国内零售市场。一方面应在清理我国零售领域现行涉外法律、法规的基础上，抓紧修订和制定既符合我国国情又不违背世贸组织原则的法律、法规，以保证我国零售业在对外开放过程中的主动权；另一方面，我们可以借鉴日本等国家的做法，在不违背世贸组织现行规则的前提下，处理好积极开放与适度保护的关系，采取“开大门和提高门槛”的策略，对零售企业的资质审查、市场准入条件、市场进入程度和违规处罚作出有利于我国零售业发展的规定，特别对大型零售企业的设置实行必要的评估和申报制度，以控制我国零售市场的开放节奏，保护和促进国内零售业的发展。
第三，要扩大国内零售企业的规模。进入我国零售市场的外资零售企业，大多数资金雄厚、实力强大、技术先进、连锁化程度高，在规模经营上具有明显的优势。国内中小型零售企业可在不改变现有设施、不进行大量投入的条件下，以连锁经营的形式改造现有的零售组织形式，将分散弱小的商店组织起来实行横向一体化经营，冲破单体经营销售增长的极限，提高组织化程度，形成规模经营，产生规模效应；国内大型零售企业则应以资本为纽带，以市场为导向，通过兼并与重组的方式，或强强联合，或以强并弱，或优化组合，不断做大、做强跨地区、跨部门、跨行业和跨所有制经营的商业企业集团，提高与外资零售企业相抗衡的能力。如上海市一百、华联、友谊及物资四大集团合并，成立百联集团。该集团系跨行业、跨部门重组而成，注册资本10亿元人民币，总资产规模近280亿元，年销售额可达700亿元，拥有各类商业网点4000多家，遍布全国20余个省、市、自治区，几乎涵盖了现代商业领域的所有业态，为其参与零售市场的国际竞争打下了良好的基础。
第四，要调整零售业态结构。我国的百货商店现正处于其生命周期的后成熟期和衰退期，经营状况普遍不好，而超级市场、连锁商店、专卖店、便利店、购物中心和仓储式商店等新型零售业态在我国则处于其生命周期的创建和发展阶段，市场空间很大。一些国际著名的零售商大都采用新型零售业态投资进入我国的零售市场，如开办大型综合超市(家乐福、沃尔玛)、仓储式会员店(万客隆、麦德龙)、便利店(日本罗森等)。所以，调整国内零售业态结构已势在必行，应根据企业自身条件和我国国情，并考虑地域层次、消费层次、市场定位、价格竞争等因素，或适时调整自己的零售业态，或自主选择零售业态类型，使国内零售企业的零售业态趋于合理。
第五，要大力开发人才资源。据统计，我国商业系统具有大专以上文化程度和各类专门人才只占3%左右。这严重制约了国内零售业的创新与变革。为与外商和国外零售业一争高下，我们应抓好培养、吸引、用好人才三个环节。在培养人才方面，要用尽可能短的时间，培养一大批熟悉我国零售市场情况，具有较高的外语水平、丰富的专业知识、精通世贸组织事务和国际贸易、国际法的专门人才，并培养和壮大企业家队伍，使其成为国内零售企业乃至零售业改革与发展的中坚力量。在吸引人才方面，要采取更加灵活多样和有效的方式，不求所有、但求所在，放眼全球，广揽适用人才。在用好人才方面，要进一步增强市场观念，在坚持党管人才的前提下，最大限度地发挥市场在人才资源配置中的基础性作用，切实做到人尽其才，才尽其用。
第六，要积极运用现代科学技术。目前，发达国家大型零售企业之所以能够对如此众多的分店实行有效的管理，正是得益于现代科学技术的运用。例如，沃尔玛在美国的总部拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。其总部与全球各家分店和各个供应商的联系就是通过共同的电脑系统进行的，时刻传送和处理来自世界各地市场和各家分店的信息。这既大大提高了沃尔玛的管理效率，又降低了它的经营成本。我国零售业必须加大技术投资的力度，在经营管理中积极运用计算机、通讯、自动化、现代营销和物流配送等现代科学技术，以实现零售企业最优化的管理和控制，进而提高国内零售业的整体管理水平。
