爱华网七月中旬，上市公司南方建材的一纸公告使普尔斯马特陷入空前的信任危机。公告对南方建材起诉长沙和武汉两地普尔斯马特经贸有限公司的有关情况作出说明，称经长沙法院裁定，已经限额查封、冻结长沙和武汉两地普尔斯马特公司的银行存款2809万元或者查封、扣押、冻结其等值财产。
这使普尔斯马特在全国的欠款问题公开化。与此同时，北京店不断遭受供货商诉讼，卷入无休止的纠纷当中；昆明店同样因货款问题遭遇供货商抗议，正在整顿之中；天津店被“停业整顿”，在武汉，因为担心受到拖累，供货商也正暗中集结，准备应对之策。在登陆中国八年之后，普尔斯马特第一次遭遇广泛质疑。
作为全球最大的仓储制会员店、美国第三大超市，普尔斯马特以会员制起家并坚守会员制，是第一个将会员制理念引进中国的外资企业，在中国陆续开设41家分店，去年在中国年销售额达60亿。但其坚持的会员制模式在中国却频遭挫折，特别是在一些二三线城市，几乎没有几家会员制超市能够有出色的经营表现。
事实上，为了摆脱会员制带来的经营困扰，一些地方的普尔斯马特会员店开始“变味”，从去年下半年至今，普尔斯马特把北京石景山、广州、昆明的3家会员店改成大卖场，在长沙会员店，会员和非会员都可以进店购物，这与会员制的根本立场相抵触，在商品结构、营销策划等经营思路上已经逐渐偏离了会员制商店的经营模式和轨道。
作为一种新的零售模式，会员制仓储超市给零售商以无限憧憬：给会员以5%-10%的价格优惠，刺激消费者购买更大量的商品；提供有限的优质商品，降低物流配送能耗；阔绰的停车位，没有拥挤的人潮，创造良好的购物环境，并根据会员的资料提供个性化服务。这一切都非常符合商业逻辑。
如此充满希望的商业模式为何在中国一直步履蹒跚？
文化识别之难
会员制与生俱来的功能就是进行文化识别、身份识别。作为一种经营模式，会员制起源于中世纪的娱乐业，彼时的贵族因不屑与平民为伍而组织了各种类型的封闭式会员制俱乐部，后来，会员制也延伸到其他商业服务领域。
即使索尔·普莱斯在创立第一家会员制仓储超市的时候也并未曾意识到这种模式的远大前程，但这并不妨碍会员店的蓬勃发展。1976 年全球第一家会员制超市普莱斯会员店(Price Club)？主要面向小生意人，但由于顾客群太小，不得不通过吸纳更多富有的个人消费者才得以幸存与壮大。
目前，会员制仓储超市已不仅仅是其所宣称的取代批发商的功能为小零售商提供货源，而是拥有大量的个人消费者，在中国也是如此。这里的商品品种远不如大型购物超市那么多，山姆会员店的商品只有4000多种，而沃尔玛购物广场则超过2万种。但会员店商品的品质与价格比一般超市要高出一档。在美国，会员制仓储超市成为不断出新的生活消费类奢侈品的最大集散地。在会员制仓储超市模式上业绩优异的好事多(Costco Wholesale)的首席执行官詹姆斯·辛格尔说：“我们必须像名贵的百货店萨克斯第五大道那样做。”
在国内的会员制仓储超市中人们会发现，同样用来进餐的一套瓷器，会员店里只有少量的几种精品，价格很高，而在一般超市你可以买到2元一只的碗。会员店的销售通道更宽，更安静，绝没有一般超市的人满为患以及促销小姐不停地跟踪劝说。
A.C.尼尔森公司发现，在美国所有零售渠道中，会员制仓储超市吸引了数量最多的富裕消费者，这些人占富裕购物者的 54%。美国零售咨询专家迈克尔·希尔维斯坦在其名为《只买贵的》的书里这样解释会员制仓储超市的定位：这些人愿意在令他们心动、但不必付全价的商品上花更多的钱，他们在像纸巾、洗涤剂和维他命之类的小东西上不愿意选择价格昂贵的，而是选择贴有会员店特制标签的。据Deloitte $ Touche公司接受美国直销营销协会的委托所做的一项调查表明，在执行“会员制”营销方案的零售商店，顾客加入成为会员决不仅仅是为了赢得消费积分和免费物品，他们更多的是希望被“认可”和受到“特别对待”。
缺少稳定的阶层
实际上，会员店就是要抓住高端商品低价销售的细分市场，会员店并不适合对价格斤斤计较、将品质的关注放在其次的消费者。富裕阶层、小生意人、酒店等团体购物者才是会员店的目标消费群。它并未企图笼络绝大多数消费者，即使在美国，会员制仓储式零售也只占其零售总额的大约 4%。所以那些不愿交纳会员费的消费者、那些为了一斤鸡蛋便宜2毛钱而不计时间成本排队一个小时的消费者、那些多频次购物且每次购物量很小的消费者都不是会员店的目标消费群，不来也罢。
中国的会员制仓储超市只是稍加本地化后直接移植的零售模式，而这种模式的文化烙印在中国同样充分的体现出来。由于相对偏远及需要大宗购物，它至少在两方面形成了身份识别：你至少得有车，并且能承受一次性较高额的生活消费品支出。
那么接下来的问题就是，在中国目前还没有形成稳定的中产阶层之前，会员店的发展壮大最需要想象的是，中国未来在多长时间会有多少人步入这一阶层，同时具有中产者的心态。这是会员店所面临的最大的现实挑战。
就当前而言，如果出于市场占位的需要，比如山姆会员店与麦德龙，那么则可以期待后市的发展，期待高速增长的中国经济催生越来越多先富起来的人；而如果像普尔斯马特那样在国内采取特许经营，近期的盈利成为必须，那眼前的困难就会导致混乱。
以收会员费在中国不合时宜来解释会员店销售低靡并没有根据。事实上，在会员制模式上最为执著的麦德龙在国内并不收取会员费，并采取多种变通方法，比如没有会员卡的任何人在进超市之前办一张临时卡也可以等同正式会员卡一样购物，但是我们仍然看到麦德龙的单店以及整体的销售额不尽人意。除了最重要的目标消费群体有待成长之外，会员店与一般超市、批发市场存在多层的竞争重合，重合的竞争大大削弱了会员店模式的竞争力。
会员店并不一定拥有更低的价格。会员店中有许多商品是直接进口的，或者是超市自有品牌商品，与一般超市不具可比性；而相同种类的商品，在会员店中大都只是精选几种品质较好，价格也相对较贵的品种；而与一般超市完全相同的商品，消费者会发现，其实价格并不一定具有优势，有时甚至比某些超市还贵，而且需要你购买大包装量的商品。
竞争重合之痛
会员店本该在某些同类商品上形成的比价优势在国内超市业激烈的低价竞争中失于无形。根据国家信息中心中经网的数据，2003年国内连锁零售企业平均利润率仅为0.91%，这个数据表明两个方面：一是企业运营成本高企；二是零售商品的毛利率非常之低。有业内人士甚至指出，超市的利润并不来自于销售商品的毛利，而来自于对供应商征收的进场费、上架费等各种费用。超低价竞争成为超市业的常规手段，会员店的低价折扣优势并不明显。
很多会员店的忠实消费者表示，会员店吸引人的地方是其拥有很多一般超市所没有的商品以及良好的购物环境。那么，会员店目前极其重视的团体会员、小生意人，他们是否乐意前往？在中国结果仍然是不一定。
导致不一定的原因来自三个方面，一是传统批发市场顽强地抵抗着会员店对其客户的争夺。国内每个城市都有一个集中的区域批发市场，许多小生意人、酒店等商业单位都习惯从那里批量进货。而且，他们其中的很多人表示，在会员店并不能一次性配齐他们想要的商品，他们只会在会员店中购买比批发市场价格更有优势的某一种或几种商品。另外，一些经常往来的批发商可以为他们提供短期融资的挂账业务，而这一点会员店做不到。
第二个原因来自于一般超市的竞争。一般的超市普遍设有团购接洽处，它们以更低折扣向团购单位销售商品，并提供会员店所不具备的配送服务。而且，超市团购接洽处的工作人员还展开主动寻找客户的销售，大大分流了会员店的团购客户。
第三个原因来自于更细分的专业卖场的竞争，比如国美、苏宁等电器连锁商。它们的专业销售往往比会员店拥有更低的进货价格与销售价格。
除了竞争重合的威胁之外，会员店模式的另一个重大成本来自过高的建店成本。由于仓储空间及运货叉车的要求，会员店陈列商品的密度比一般超市低得多，它所需要的空间与场地要更大。会员制仓储超市都选择自找地皮、独立建店，并配以大面积的停车场，很少能像一般超市那样采用租赁方式。在国内，麦德龙一个7000平方米的商店的成本在1200万欧元左右。这种建店成本的逐年摊销对利润的吞噬是巨大的。
按照流行的说法，只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元后，国民才基本具备会员制消费的能力，但普尔斯马特中国公司执行副总裁汤姆·哈默表示，“进入中国的二三线城市并提前抢占市场，是普尔斯马特在中国的主要战略之一。”这种特殊发展方式在一定时间内为普尔斯马特的扩张赢得了机会，但地区经济的滞后使具备进入会员制阶层的人数受到限制，这使普尔斯马特的扩张梦想大打折扣、现状堪忧，也使会员制超市的走向变得难以预知。
