爱华网相信只要你的公司创办有些时日，或者具备一定的规模以及知名度，你难免会收到类似的企划案：邀请你的公司参加年度某项荣誉的评选，对你进行新闻采访以扩大你的社会影响力，希望你能对某项赛事进行冠名，或者动员你对一个有意义的公益活动慷慨解囊。这些企划案无一例外地会强调一件事，要你所做的这些有助于提升你的企业形象，但是前提是需要你支付相应的费用。
那么你会动心吗？抛开你的爱心或者某种特殊的情结，作为一家公司的老板，你确定你花出去的钱能值回票价吗？你能衡量你的企业形象获得多大幅度地提升吗？关键是，你是否理解企业形象对于你生意上的价值在哪里？
或许你会说，良好的企业形象能够改善品牌美誉度，促进销售。
真的是这样的话，那就大错特错了。当然你可以略感欣慰的是，持有这种错误观点的人大有人在。
很多老板都把“企业形象”和“品牌形象”混淆一谈了。
企业形象并非品牌形象
一句流传很广的话，“产品是工厂生产的实物，品牌是顾客购买的愿望”，意思是说，相对于真实可见的产品而言，品牌是虚拟的，是用来描述产品与顾客之间的关系或者说是情感。
比如，作为笔记本电脑，顾客看到索尼时想到更多的是年轻、时尚、奢华，看到惠普则更容易联想到成熟稳健的商务风范，于是顾客会根据价值取向的偏好形成相应的选择。
品牌形象只对顾客有效，但是企业形象则宽泛了许多，其受众群涵括企业生态链涉及到的所有相关资源体，比如政府、行业协会、银行、媒体，尤其是供应商、分销商、外包服务公司等客户机构，甚至竞争对手。企业形象就是外界通过与企业接触交往过程中（包括道听途说的舆论传播）所感知的总体印象。
所以说，向非顾客群体来谈品牌形象是对牛弹琴，而意图通过企业形象来改善与顾客之间的关系、说服顾客购买也是徒劳的。兹举例如下：
青岛海尔集团的企业形象是优秀的，并一贯被视为民族工业的骄傲，是最具国际声誉的中国企业之一，其管理经验被作为哈佛商学院MBA教学案例，以海尔创业历程为素材的电影《首席执行官》被日本作为贺岁片引进公映，可见海尔的企业高度。
但是海尔手机呢？顾客会因为海尔国际化的企业声誉而对其手机产品产生兴趣吗？显然没有，海尔手机在顾客心目中仍然与其他国产手机并无明显区别，被认为是缺少原创精神，品质表现平庸的中低档手机。手机事业给海尔集团造成巨额亏损，并且业绩萎缩的趋势还在蔓延。
家乐福曾因涉及不恰当的政治传闻，伤害中国人的民族感情，于是遭到网友的集体抵制，企业形象一度陷入泥潭。但是家乐福在中国的同期业绩并未因此受到明显影响，店内人气依旧很旺。
原因在于家乐福在各大城市的社区商圈中普遍达到近乎垄断的水平，能以独家资格给顾客提供高效率的一站式服务，对顾客构成不可替代、不可或缺的交易关系，于是在非理性的“爱国热情”与理性的“生活必需”之间，大多数顾客选择了后者，毕竟非理性的情绪只是一时冲动，而理性才是恰当的消费态度。
因负面消息导致企业形象受损的例子很多，如宝洁涉嫌对全国牙防组捐款以换取虚假认证、雀巢被指售华食品含有转基因成分遭逾五千名网友提出抗议、麦当劳涉嫌非法用工等等，尽管曾惹得舆论一片哗然，其市场根基并无丝毫动摇。
对于企业形象来说，还有什么比企业破产来得更严重呢？所谓成王败寇，企业破产等同于商战中的失败者，但是通用的破产却并没有影响到顾客对其旗下品牌如悍马的追捧热情，以及范思哲申请破产保护的传闻同样无损于这个声名卓著的“时尚帝国”的性感气质。
由此可知，公众的看法并不意味着实际顾客的看法，这是为什么很多企业尽管在公益赞助、赛事冠名方面耗资巨大、对其销售业绩却无贡献的原因所在。当然这样讲，很容易引起争议，正如一位商业大亨所说的，“我知道我的广告费至少有一半打了水漂，但是我不知道是哪一半”——既然如此，又何以证明赞助活动对销售没有实质的帮助呢？
在《健力宝赞助广州国际龙舟邀请赛》的新闻稿里，我们看到这样一段话：“健力宝一直是中华民族饮料的首席代表，从 1984年‘中国魔水’的诞生，到洛杉矶奥运会之后，健力宝成为中国国家队的专用饮料。伴随着女排、乒乓球、举重等12支国家队南征北战，健力宝名声大振，同时也被列为人民大会堂的国宴饮料……而在社会中，在中国体育蓬勃发展的岁月里，健力宝几乎伴随着中国体育每个历史性的时刻。健力宝见证了中国体育事业的腾飞传奇。20多年来，勇于挑战自我的健力宝创造的‘中国之最’达60多项，连续10年被评为‘最受消费者欢迎的饮料’。”
2009年，在众多饮料巨头的角逐中，健力宝以8000万元成功取得2010年亚运会指定运动饮料赞助权，成为健力宝企业赞助史上的又一大手笔。
事实上，健力宝如此在主流赛事上投入巨资，虽然从行业资格而言，无愧于“中华民族饮料的首席代表”的评价，却仍然在市场上处于边缘化生存状态，在一线城市难觅踪影，主要销售于信息相对闭塞的农村市场，这与“更高、更快、更强”的体育精神相去甚远，与同是本土饮料企业的王老吉、哇哈哈来说，差距也是很显然的。
公益赞助能够塑造强势的企业形象，却难以改善产品与顾客之间的关系即品牌形象，能够支持这一观点的案例如赞助经验丰富的可口可乐。
据其前首席营销官齐曼叙述，尽管可口可乐可能是世界上赞助最广泛、经验最丰富的商业赞助活动家，赞助如奥运会、世界杯、奥斯卡、美式足球超级杯以及其他许多重要活动和不计其数的小型活动，但是未必都能得到有效的商业回报，而且这一不合理的现象在其他大企业的各种赞助中常有发生。
几十年来，可口可乐公司一直为奥运会提供赞助，当他们问到人们对此有何感想的时候，得到的回应却是“赞助奥运会证明可口可乐有大把的钱”，令齐曼所代表的公司高层大伤脑筋。
1996年，可口可乐耗资3200万美元建造了可口可乐奥运城——专门为迎接1996年亚特兰大奥运会所准备的占地13英亩的一座互动式主题公园。公园的主题为“做一名奥运健儿”，参观者有机会参加100米短跑比赛、尝试跳高以及其他活动。在奥运会开幕前四个月以及奥运会期间，共有50万游人每人花7.5美元入场，进入之后可供他们选择的项目很多。
可口可乐公的营销人员在出口处访问人们在主题公园的感受，大家一致表示非常喜欢，但问到他们是否有可能买更多可口可乐喝时，答案是否定的。的确，他们玩得很开心，但在游人的脑海里可口可乐只是主题公园的赞助商而已。
结果是，可口可乐得到1300万的收入，却背上了1900万难以承受的成本，如果这50万游人能活动120岁，他们喝的可乐饮料的数量绝不可能为其抵偿掉这1900万。
提倡企业形象只有一个目的
如果你相信可口可乐的遭遇是真的，相信可口可乐在营销方面的成就不是浪得虚名的话，就不妨接受可口可乐做出的调研结论，即赞助活动尽管使可口可乐看起来是一家大公司，但是顾客绝不会因此而埋单。
品牌形象是你以主动的方式发布给顾客，期望顾客能够欣赏并给予回应的信息，你通过精心企划的广告媒介、产品属性以及视觉包装、各种印刷品、售点空间以及导购服务反复说服顾客理解你的优势，你的与众不同，直到他们掏出钱包。
企业形象发生在你与公司供应链、价值链、人才链有关的各界资源体之间，你必须正视这样一个事实，这些人不会轻信你的一面之辞，他们的头脑中早已被植入“王婆卖瓜，自卖自夸”的训告，他们看你的眼光是挑剔的、甚至是偷窥式的，而你正迫切需要和这些资源体之间进行合作，否则你会觉得自己势单力薄，所以你所能做到的就是保证如何取信于人。
比如当你想要打造一个全国的销售网络，又受限于资金、人力资源并缺乏对当地市场的了解，于是你采取省级代理制的分销模式，公开募集省级代理商，这时候有一个意向客户到你公司考察，你觉得他除了合作条件之外，更在意什么？
我正好有一个这样的朋友，他在成为某个服装品牌代理商之前，首先关心的是这个企业是不是值得信任。于是他开始侦查各种线索，试图寻找有关的证据：他走访几个城市，从这个企业的现有专卖店判断有无市场竞争力，通过企业的竞争对手那里收集来自同行之间的评价，在互联网搜索有关这个企业的历史资料，甚至偷偷跑去和工人套近乎，把流传于企业基层的小道消息打听得一清二楚（更可怕的是，那个工人还以艳羡的口吻把企业老板和某个漂亮电视主持人的绯闻讲得彷佛亲历其境一样。）
——所有这些，才是有关企业形象的评价，企业形象总是以你意想不到的方式展开。提倡企业形象的目的很简单，就是让你的公司能够获得外界的好评，能够获得商务层面的信任。
回到前面说到的赞助，那的确可以有助于你公司的企业形象提升，非常直观的向各界资源体证明你的公司财富，而财富的确能取信于人包括让你看起来气度非凡，问题是这样一个单薄的结论值得你花那么多钱吗？这样一个单薄的结论能支撑你生意的全部吗？
秦池用财富取信于媒体，并失信于媒体，最终成了一出悲剧。
秦池，来自山东临朐县一个本来名不见经传的白酒厂，在1995年以6666万元获得中央电视台新闻联播后5秒黄金标版，成为当年的“标王”，第一时间进入了媒体的视线，引起轰动效应。
与央视强势资源的嫁接使秦池得以平步青云，紧接着全国媒体的广泛报道又进一步提升了企业的公信力，于是秦池在政府、媒体、银行、分销商之间左右逢源，秦池的企业形象等同于白酒业的金字招牌。
1996年，秦池实现了5到6倍的增长，当年销售额猛增至9.5亿元。同年11月8日，在中央电视台的第三届广告段位招标会上，尝到甜头的秦池已经欲罢不能，以3.2亿元的天价再次夺为“标王”，比竞标的第二位整整高出1亿元——噩梦就这样开始了。
1997年1月，秦池被评为中国企业形象最佳单位。同月，北京《经济参考报》的一则关于秦池白酒用川酒勾兑的负面新闻报道被国内无数家报刊转载。当年，秦池的营业额下降到6.5亿，从此一蹶不振。
表面来看，秦池酒是成也媒体，败也媒体，或者说秦池在应对负面新闻时缺乏危机公关的意识和技巧，但是从深层来看，秦池的失败其实是企业形象管理方面的失败，即企业形象不能取信于众。如果说六千多万是秦池企业实力的象征，是正常范围内所能普遍理解的，仅隔一年暴涨到3.2亿元的天价其实起到了过犹不及的反作用力，反而引起了公众的猜疑：“标王”的广告效应值这么多钱吗？为了赚回这笔广告费，秦池能做到15亿元的销售吗？作为一个县城的酒厂，秦池的规模能满足15亿元白酒的产量吗？一个超速扩张的企业，其管理能力能做到相应匹配吗？
正是带着一连串的猜疑，记者开始多途径暗访，一个从未被公众知晓的事实终于尴尬的浮出了水面：秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，他们从四川收购了大量的散酒，再加上本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌销往全国市场。《经济参考报》的报道刊发之后，全国媒体纷纷转载，真是“好事不出门，坏事传千里”。还沉浸在夺标喜悦之中的秦池遭遇到了猝不及防的沉重一击。
其实，勾兑是白酒必需的一道工序，茅台也不例外，而秦池从四川购进原酒，恰恰是看重四川在酿酒方面有着得天独厚的地理条件，目的是为了提升秦池白酒的品质。但是舆论报道灌输给公众的印象却似乎是秦池用四川白酒掺水造假，以次充好，怎能不让大量顾客以及分销商感觉恐慌呢？
这一爆炸性的新闻进一步引得谣言纷起，促使秦池的资源体产生裂变，包括“标王”制造运动中的受益者，此时也站到了秦池的对面，扮演起反思和评判者的角色。央视广告部负责人在接受访问谈到秦池时称，一家企业发生危机，不能仅从表现现象看，就像一个人脸上长了一个斑，有可能是内分泌失调造成的，其中的隐喻暗藏杀机，更将秦池推向绝境。
秦池虽然已成过去，但是一个需要引起思考的问题是，秦池的企业形象为什么那么虚弱，以至在出现误会时，公众都不肯给秦池一个申辩的机会呢？我想主要原因是有关秦池的对外宣传中过分渲染了“标王”效应，使秦池看起来更像是一个好运气的赌徒，而不是一个现代化的成功企业，人们给予秦池的是建立在“一夜暴富”结果上的有限信任，当秦池逾越了人们的认知限度，大家就要产生各种怀疑甚至是恶意猜测（有讽刺意味的是，公众对于家乐福、宝洁等全球性大企业却十分宽容大度，大概是人总是相信自己愿意相信以及希望相信的事）。
内在文化塑造外在形象
据称广东太阳神集团是国内第一家导入CIS（即企业形象识别系统）的企业，“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”的宣传口号曾令人荡气回肠。记得高中羽先生对CIS有过一个通俗的比方，他说CIS所涉及的企业理念（MI）、企业行为(BI)和企业视觉识别（VI）分别对应一个人的品、行、貌，如果评价人物形象要从识其貌、观其行、察其品三个方面来综合把握的话，那么判断企业形象亦应如是，要表里呼应、内外一致。
换句话说，企业形象是企业文化的外在体现。
那么，你的公司是如何理解企业文化的？有无专职部门主导企业文化建设呢？
据我所知，不少企业把企业文化理解成关怀企业员工的精神文明生活了（这可能与计划经济时期的党政宣传有关），于是积极一些的企业通常会在内部举办运动会、娱乐晚会、聚餐会、集体旅游之类的活动，在墙面张贴朗朗上口的宣传标语，编辑内部刊物等等，他们以为企业文化建设就是让企业看起来更人性化，说白了其实是让老板看起来更有人情味。
——这样做有错吗？
人性化管理当然没错，但是企业文化绝非如此。
企业文化是通过对公司员工进行培训和管理，在全员之间塑造同一价值观，也就是统一思想，一致认为作为本公司成员，什么样的行为是对的，什么样是错的，哪些行为会得到褒奖，哪些行为不可原谅，应该向什么样的目标努力，评判个人工作价值的量化标准是什么——做到人人理解，没有任何争议，做到每一个员工站出来，都可以代表你公司说话。
企业文化其实是将企业理念通过宣传教育，落实到具体的企业行为，而企业行为通常都是由分担责任的员工去执行，所以日本企业界普遍信奉“企业即人”的说法。
企业理念的源头在公司老板阶层，由老板决定企业的经营理念，由职业经理人按经营理念制定对应的企业战略，由公司白领和一线技术工人按战略分解成具体的战术。相对于理念而言，战略及战术都是在做执行的工作。
可笑的是，很少有老板有清晰的经营理念（如果你恰好是其中之一，就要心生警惕了，这正是为什么中国企业普遍战略缺失的根本原因所在。关于这一点，你可以在本书的其他章节进一步了解），不少写在员工手册或者张贴在墙体上的所谓理念其实只是一组虚饰的文字，比如“诚信”、“优质”、“团结”、“共赢”之类的字眼，其实你压根不知道这套理念是谁起草的，到底是帮你设计企业画册的广告公司提供的，还是你行政部门哪一个员工从别的企业抄来的？但是你肯定不会觉得有什么不妥，因为这些字眼还算“规范”、看上去堂而皇之。
你想过你的员工如何在工作之中实践这些理念吗？我相信没有人真正理会这些，就好像名字叫“秀丽”的女孩子可能是丑八怪一样，谁会把这些满大街都可以找得到的字眼当回事呢？
蒙牛是中国企业的一面旗帜，也是一个在企业管理方面颇有成效的企业，如蒙牛在强制推行来自海尔的OEC管理模块期间，提炼出“管理是严肃的爱”这一口号。在蒙牛每一个部门门外都有一张OEC考核榜，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”上至领导，下至员工都要进行考核。
蒙牛的管理渗透到企业的每一个角落，管理的影子无处不在。细心的人在蒙牛的每一块玻璃窗上都能找到一个小标签，标签上写明“责任人”和“直接领导”。不仅如此，小到一个花盆，大到机组设备，在蒙牛都有专人负责。在这一管理模式下，“人人有事，事事有人”。通过责权利的紧密挂钩，使企业管理制度得以不折不扣的执行和企业运作的高度规范。
在管理的细节上，蒙牛采取了最没有建树也是最有效的方法——罚款。从最底层的员工到中层领导，高级主管甚至牛根生本人，都要服从这个规定，迟到、开会响手机、在食堂剩饭等都以罚款来约束。罚款金额根据职位高低从10元到50元不等。刚开始，对近乎苛刻的OEC，企业员工极不适应，上上下下怨声载道，但“勉强成习惯，习惯成自然”的标语马上就出现在了办公楼前。经过了一段时间，员工们真的对OEC习惯成自然了。
但是蒙牛绝对算不上企业形象管理的榜样。蒙牛公司董事长、总裁牛根生曾这样阐述他的经营理念：“经营人心是蒙牛的终极目标，而感恩之心是蒙牛文化的灵魂。‘提供绿色乳品，传播健康理念’源于对消费者的感恩；‘市场在变，诚信永不变’源于对客户的感恩；‘财散人聚，财聚人散’源于对股东的感恩；‘关注环保，回报社会’源于对社会的感恩。”
——如果这真的称得上蒙牛的“终极目标”，如果蒙牛“每天一斤奶，强壮中国人”的广告是发自肺腑的话，那么蒙牛一定会在“三聚氰胺”事件中独善其身，遗憾的是，我们没有看到这样的结果，这证明蒙牛的企业理念在某种程度上只是道德上的伪善，至少是在企业文化的贯彻方面存在漏洞。当然，这里有对蒙牛求全责任之意，因为蒙牛没有做到，中国更多的企业更加没有做到。
