爱华网随着市场竞争的愈加激烈，零售企业原本就已经微薄的利润空间也因竞争对手的不断增多和外资企业的不断涌入而遭到挤压。如历时几月在全国蔓延并掀起轩然大波的“刷卡事件”，虽然专家认为很大程度上是市场化的商家对垄断的银行发起的挑战，但也凸显出国内零售企业的盈利能力低下———1%的银行卡刷卡费率已经成为利润日渐微弱的商家难以承受的重负。这一普遍存在并困扰我国本土零售企业的问题绝对不可小视，如果在未来的发展中不加以妥善解决，造成的后果将不可估量。 国内有实力的连锁企业已经充分意识到了这些问题的重要性。为了能在激烈的竞争中占据一席之地而不被淘汰，2004年，许多零售企业开始实施多元化经营战略，以实现更大的发展。 “多元化经营是零售企业未来发展的一种趋势”，北京工商大学经济学院教授洪涛在接受记者采访时做出如上表示。
多元化发展成为主流
已成为国内最大家电连锁企业的国美电器今年大出风头。6月底，国美副总裁张志铭在北京对外宣布，公司将全面进军专营数码产品店，国美今年内要在全国开200家数码连锁店，今后5年将建立1000家专业数码连锁店，最终使国美数码商品的销售占国内总销量的20%以上，成为国内最大的数码、通信连锁零售商。
河南省软科学研究所管理与营销中心首席顾问窦惠忠认为，这是国美利用其品牌进一步掌控销售终端的又一步棋，有可能是国美电器迈出多元化的第一步。 其实，国美早就开始了从家电零售向其他领域转移，4月，国美宣布斥资5亿元在全国开5000家音像店，并声称要占领全国音像零售市场20%至30%的份额。国美电器借壳中国鹏润在香港上市后，除了电器零售，实际经营范围已经涉及了房地产、金融、证券等领域。 一直只在湖南二级市场潜心经营连锁超市的步步高今年也开始大举进军时尚百货，经营业态从“单一超市”到“超市与百货”齐头并举，实现战略性转变。6月12日，投资4000多万元的步步高百货首家店株洲国安店开业。董事长王填表示，明年步步高百货的销售额要突破10亿元，3年内步步高百货要和步步高超市一样遍布湖南全省。此外，步步高还将涉足商业地产。 深圳人人乐进军百货的第一家店将于年底在深圳南山开业。另外，人人乐在西安、惠州两地的百货店选址已经确定，并定于明年1月和5月开业，今后每年还将开设1至2家百货店。 与此同时，与国美一样在之前专注于家电连锁经营的苏宁电器也将于年内在南京山西路商圈银河国际广场开设4万平方米的高档购物中心。至此，除电器连锁外，苏宁旗下已经有多种业态，其中还涉及制造、汽车等诸多行业。 其实早在这些企业之前，王府井百货、华润万家等许多颇具实力的连锁企业也以与外资企业合作或单独拓展的方式，纷纷涉足除自身主业外的其他领域。而今年零售企业试图用多元化发展战略来加快自身扩张的脚步声更加急促，投入也更大，多元化经营已成为零售企业谋求更大发展的主流趋势。寄希望多元化赢得多利润
业内人士分析，国美之所以要大举进攻数码领域，与传统家电业利润日渐低微和市场容量有饱和趋势有关。国美高层也明确表示，国美想寻求更大的发展、达到更高的层次，只靠目前微利的家电零售来开拓已经很困难，因为必须寻找新的利益增长点。国美电器的定位正由传统家电卖场向经营消费类电子的连锁店转型，而数码市场的潜力和数码产品的高利润正好符合国美寻求更大发展的战略目标。
步步高董事长王填表示，步步高超市经过多年的发展，已成为一种相对成熟的业态，必须寻求新的突破。他认为进军时尚百货将会给步步高的发展注入更多的活力。他并不讳言，进军百货业态是因为“百货做好了，利润比超市要高很多”。 “我认为现在无论从资源、团队还是经验都已经可以开独立的百货店了。”人人乐商业集团总裁何金明这样表示。人人乐从1999年就已开始尝试超市加百货的模式，都为其带来了可观的利润。于是人人乐不仅投资近6000万元在深圳南山区开设第一家崇尚百货，而且已经成立了专门的崇尚百货公司，便于今后把百货做大。虽然何金明表示百货只是源于为满足消费者对于时尚的追求，但是，追求更多的利润和更大的发展，恐怕才是其最主要的原因。 苏宁高层透露，苏宁进军百货业态并不仅仅出于集团发展壮大的考虑，也是基于“求生存”的战略性考虑。 业内人士指出，尽管我国的连锁企业在这几年发展迅猛，实力和规模都得到了增强，但与外资零售巨头相比，本土企业从各个方面来讲都还处于劣势。今年12月11日，中国零售业将对外资全面开放，实力强大的外资零售企业将会加大抢滩中国市场的力度，因此，我国零售企业朝着多元化发展是非常必要的，一方面这可以使其发展得更加全面，如果发展得好，完全可以为企业带来更多的利润；另一方面这也将会为它们在与国外零售巨头的竞争中抗衡乃至取胜增加筹码。
多元化是利是弊？
专家认为，企业开展多元化经营有利于分散经营风险，避免企业在经营环境突变时遭遇灭顶之灾。
窦惠忠认为，企业采取的多元化策略，要比非相关多元化投资风险小得多，这也是目前中国企业采用多元化策略的主要原因。由于涉及多元化经营的企业都是国内知名的零售企业，已经具备相当的实力，自身拥有的品牌影响力和资金优势，包括目前在全国的销售网络等各种资源，都大大降低了在起步发展阶段的市场风险。此外，多元化发展可以使企业在各个业务之间保持一定的统一，产生战略协同性，从而取得比执行单项战略更大、更稳固的绩效，致使多元化发展产生“1+1＞2”的效果，使战略协同转化为竞争优势。 但如何有效地将战略协同转化为竞争优势呢？专家认为，企业在开展多元化经营时，应当注意两个方面：一是市场的协同。因为当一个多元化企业的不同产品在采用相近的促销方式面向消费者时，业务之间就会表现出市场相关的战略协同，通常可使企业在销售渠道、市场开拓的成本得以降低。此外，市场的协同还能带给企业更多的机会，从一个业务向另一个业务移植销售技能、广告技能以及商标和企业信誉，使企业很容易以低成本进入新的业务市场。 二是管理协同。管理协同指企业在一项业务中的管理诀窍能够转移到另一项业务中。管理协同是多元化成功的重要因素。一些企业已在这方面探索了有益的经验，如海尔靠“文化注入”的方式向被兼并企业转移先进的管理思想和经验。 但麦肯锡曾经提供过的一组数据显示，专业化经营的回报率远优于多元化的经营方式。通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个事业单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个事业单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%；适度多元化经营方式，TRS18%；多元化经营方式，TRS16%。 有专家据此对企业的多元化战略提出质疑称，多元化会分散企业的精力，加大企业有限资源分配的难度。我国零售企业目前盈利能力低下，并非由于企业只专注于单一业态的发展，这其中涉及到管理、体制、资本等多方面的问题，多元化经营并不是一个“好药方”。况且，新的业态、新的领域有新的竞争对手，对企业各方面的要求也将更高。如果在单一业态还无法实现良好盈利的状态下，不经过科学规划与论证，企业就大举进入新的业态，不但很难在发展中取得新的突破，最后有可能会得不偿失。专家提醒，零售企业最核心的问题，还是应该放在如何提高盈利能力上。
