爱华网选址布点开新店。长沙所有的商家最近似乎都在忙同一件事。 通过连锁扩张把生意做大，这是老板们共愿。 昨日接受记者采访时，沃尔玛公司事务部经理蒋立群刻薄地在“做大做强”后面加了两个字：“做大做强做垮”。饶有意味的是，包括新一佳、友阿、通程在内的商界人士不约而同提出新概念：要“做强做大”。单的两，就决定了连锁业的成败。 方向 肯定要做大 数据一：世界强老大沃尔玛年销售额为亿美元。中国零售业排名第一的上海百联为亿元约亿美元，这个数字只相当于沃尔玛天的销售额。 数据二：今年月，“中国零售业国家队”出炉，上海百联集团、北京王府井百货、国美电器、苏宁电器、深圳新一佳超市等纳入其中。
中国零售企业数量虽多规模却太小，做大刻不容缓。距中国对外商投资商业领域全线放开的月日为时不多，有人甚至惊呼“年国内本土零售业将全线败退”。此语虽有危言耸听的嫌疑，但商务部在此际特别提出发展大企业的阶段性目标，即在年有 家内贸流通企业进入世界强，年有 家内贸流通企业进入世界强。用家企业组建“国家队”，重点扶植，重新构筑发展模式，在参与政府重组并购活动中获得更多的政策优惠以及个性化帮助，在盘子“做大”的情况下实现与世界强企业抗衡的愿望。国家队中，有四家已到湖南“练兵”，其中以新一佳盘子最大，含长沙在内有家分店，据透露，至今年年底前，还将开出两家新店。新一佳华中区一负责人告诉记者：“肯定要发展。像火车提速一样，我们本身比别人落后了几十年，不‘迎头痛赶’肯定不行。” 状态 踩钢丝绳 案例一：曾两度进入“中国连锁百强”的福建最大连锁企业华榕超市因急速扩张骤然破产，“大就赢”的神话破灭。案例二：活生生的长沙版教材——普马。长沙本土某企业负责人称，其致命的错误在于将国外经营理念原封不动搬到中国人无法产生购买欲，最后陷入死胡同。 本土企业加入到与外资品牌抢地盘的阵营中，本来是一件好事，但却因为缺乏慎重和理性，使得这场战争变得十分危险。面对中国零售业近两年来进行的多业态、跨区域近乎疯狂的扩张，兴万家掌门人徐刚认为，能力的跟进必须与发展速度相匹配。这个在广东商界乃至中国商界振臂一呼应者云集的领军人物声音振聋发聩：大家都在拼命往前跑，但越是跑到最前面的，越是跑不到终点。因为其规模都是无效规模。他认为，真正的做大，与店铺数量无关，而与实实在在的规模有关，那就是，每开一店，必须保证盈利。 之所以将连锁扩张形象地称为“踩钢丝绳”，上市公司通程百货某负责人认为，如果盲目扩张，出现营运能力低、管理不到位、利润很薄的情况，一步走错就会摔得粉身碎骨。这也就是徐刚所称的虚拟规模，他称中国连锁企业越大经营就越困难，呈现开店速度快、营业数升快、费用增长快、利润下降幅度快四大特点，经营不善者很可能承受收缩战线、最后亏损的灾难性后果。商家们由此陷入两难境地，企业必须往前走，必须把规模扩大，从而借助厂家网络、分摊成本、提高向供应商的要价能力，形成品牌聚集能力最终确保最大限度盈利，实现跳跃式发展。然而，风险却是深不见底。 策略 先强再大 如何成为强者？沃尔玛、家乐福认为，首先是管理。企业小的时候是人管人，即凭领导人的人格魅力、胆识，大了则要靠标准来管理。就像肯德基、麦当劳，店堂背景音乐、人员素质、宣传策划，从总部到区、到单店都是一脉相承的，而国内很多企业在文化、采购、企划、商方面连而不“锁”。 通程百货称，成本控制是战略。越是受迫于竞争环境，扩张越是要有序。据其称，就电器而言，路走得很慢，在有效地控制、把握，先是一年开一店，然后一年开两店，最后才到今年的一年开四店。地处东塘黄金码头、逾万平方米的通程电器旗舰店租金压低到令人难以想像的程度，“从起步开始就要养成习惯，决不能先搞了再说。” 最重要的还是经营。徐刚指出，作为零售业的生命线，中国供应链有一个独特的现象，那就是区域性。与国外全国性的供应链不同，中国制造业为规避风险、尽快回笼资金，一般通过非常多的分销网络来面对零售业。这就造成了供货商定价政策、配的区域性。这也就意味着，企业在异地连锁时，原有优势全部丧失。由于优势带不走，到了任何一地都只能从零开始。而中国供应商也更倾向于把有限的资金投向外企。在这种区域化的障碍中，企业单店营业能力非常关键。店铺数量不一定要增长，但必须保证一年以上店铺销售业的增长。先强身健体，再做大；先站稳了，再跑。徐刚说自己“不会跑得很快”。
