爱华网35岁的黄光裕是那种走在大街上马上就会被淹没的人。单就他那一口掺杂着其他方言的广东普通话，你都丝毫不会把他与百亿财富联系在一起。 如今戴着国美电器有限公司总裁、中国鹏润集团主席头衔的黄光裕，已成为各种中国富豪榜上的榜尖人物。然而，缘于他学历低下和出身卑微，他灵魂深处的自卑性格永远都改变不了。 一般来说，自卑的人有两种导向，一种是战胜自卑，成为成功人士，一种是被自卑彻底打败，一辈子碌碌无为。黄光裕可能就是第一种人。 朴实本色 “因为他的起点非常低，做任何事都是从最低的位置起步，所以他非常自卑。”中央电视台经济频道导演蒋文倩告诉《时代人物周报》，“他身上没有什么特质，但他有一种可贵的品质，那就是坚持。” “我的成功在于有一个较高的目标，敢想、敢做、坚持。”黄光裕如此评价自己，并举例说，“我们去天津开店，明知道会遇到很大的阻力，但我们还是去了。” 海尔集团副总裁周云杰则把黄光裕的成功归纳为“执著、创新和机遇”。 “他执著，遭遇挫折时百折不回。他的创新表现在国美的三个转折点，一是在1993年，国美统一了名称；二是在1997年，国美调整了经营产品的内容，把原来经营国外品牌为主到以合资与国产品牌为主。他已经看到了中国将来会成为家电制造业基地，他提前调整了；三是在1999年，国美走出北京，建立全国连锁的模式，这是一种创新的模式。再就是机遇，他刚好赶上了中国经济巨变的发展时期。”周云杰说。 黄光裕不习惯于在大庭广众面前侃侃而谈，更不习惯暴露于闪烁的镁光灯下。他有些腼腆，有些胆怯，说话都不怎么顺畅。他努力想使自己保持镇静，好与自己目前的身份相符。可越是这样，他暴露得越彻底。 就像2004年11月11日的下午，他坐在记者面前，不停地喝水，不一会儿，杯子就见底了。再给他续满，他又喝干了；再续满，再喝干。如此反复几次，三杯水就不见了。不仅如此，他有时右腿架在左腿上，露出了袜子和一截腿。他长裤里面没有穿秋裤，尽管已是北京11月中旬的天气。 无论他有多少财富，也无论多少人对他前呼后拥，骨子里的东西是一生都改变不了的。当然，今天的黄光裕已不能与20年前的那个“为了养家糊口”而北上内蒙古做贸易生意的穷小子同日而语。 20年是漫长的，20年也是弹指一挥间。黄光裕已从当初身无分文的穷小子，摇身一变成了坐拥超过100亿元人民币财富的人。他觉得自己的财富异常“干净”，“这些钱是很多员工的劳动换来的，并不是偷来的抢来的。” 心生责任感 无论做什么，做买卖发家的黄光裕都要在心里算上一笔账，掂量是否合算。即使中央电视台邀请他做《对话》节目，他都说：“我们做买卖的嘛，我们算过一笔账，《对话》栏目影响很大，许多人想花钱来都来不了，你们是对我们做免费宣传，我就来了。” 如此精算，自然与大部分民营企业家不太一样，从他对待慈善事业的态度上也可见一斑。 “这个事情对个人的意义不大，我不在乎这个。从企业的层面上来说，这是企业宣传。我跟员工说，做事要考虑以后。一个要饭的在马路边，你走过去，不理他，这对你没什么影响；而你要是过去骂他一顿，或者踢他一脚，你可能这一天甚至一生都受影响。你把钱掏出来，力所能及地给他花，这对你来讲是高兴的，无所谓。”他轻松地说。 尽管如此，但他还是告诉记者：“我们挣了更多的钱，感觉应该有一种社会责任感。” 左手倒右手的资本魔术 -本报记者 林平 随着买卖越做越大，当初自卑小子的胃口也越来越大，上市是黄光裕做梦都哭着喊着的话题。然而，单靠内地资本市场，他的希望异常渺茫，他不得不将目光转向香港。 2000年，31岁的黄光裕认识了潮汕同乡詹培忠，并与其合作。詹培忠在香港资本市场上素有“金牌壳王”之称。黄光裕不仅从詹培忠那里学到了资本运作的魔术技巧，而且后来居上，迅速超越了对方。 将“金牌壳王”挑落马下 资料显示，从2000年6月到9月的3个月间，这个“金牌壳王”几经倒腾，控制了香港上市公司京华自动化。而控股上市公司并非他的本意，二级市场炒作才是他的最终目的。 3个月后，黄光裕的机会来了。 2000年12月6日，黄光裕通过其名下的英属维尔京群岛公司(BVI公司)，取得京华自动化16.1%的股份，成为京华自动化的第二大股东，仅次于詹培忠的22.3%。随后，他又花1.35亿人民币，购得京华自动化于2002年2月5日增发的13.5亿股新股。 自此，黄光裕已合计持有京华自动化85.6%的股份，把他的领路人詹培忠挑落马下，这对他后来的资本运作思路产生了至关重要的影响。 2002年4月26日，黄光裕向外转让11.1%的股份，将其个人的持股比例降低到74.5%，从而回避全面要约收购。 同年7月，京华自动化正式更名为“中国鹏润”。 中国鹏润即黄光裕于1997年设立的鹏润投资公司，后来开发了鹏润家园、鹏润大厦等一批楼盘。“我进军房地产业，主要是为了追求1＋1＞2的效果。此刻，我找到了一种感觉，就是同时操作两个行业。”黄光裕对《时代人物周报》说。 左手倒右手的魔术 就如“二道贩子”詹培忠当初控制京华自动化并非其最终目的一样，控制中国鹏润也不是黄光裕的最终目的，为国美电器借壳上市才是真。 2003年初，黄光裕重组国美电器，由其全资公司北京鹏润亿福持有国美电器65%的股份，他个人直接持有剩余35%的股份。2004年4月，鹏润亿福又把所持国美电器股权全部出售给了由他通过Gome Hodings全资持有的BVI公司Ocean Town。国美电器转眼间变成了中外合资企业。
两个月后，即2004年6月7日，中国鹏润发布公告，其于6月3日通过全资控股子公司购买了Ocean Town100%的权益，其惟一资产便是国美电器65%的股权。 2004年7月，“国美电器”被作价83亿港币注入中国鹏润。 这场“左手倒右手”的魔术游戏，并未涉及现金。其中，国美电器的净资产2.435亿港币由中国鹏润发行4410万股新股支付，余下的80.565亿港币溢价部分将通过发行两批可转换债券支付，新股和可转换债的转股价都是每股5.52港币。交易完成后，黄光裕对中国鹏润的持股量由66.9%增至74.9%，恰好在全面收购之底限。如果可换股债券到期全部转股后，其持股量则会增至97.2%。 此次交易完成后，黄光裕终于将国美装入自己掌控的壳公司。以房地产为核心业务的中国鹏润一下子将主营业务转为零售业。 左手握右手握成大鳄 人们还没从黄光裕“左手倒右手”的资本魔术游戏中回过神来，2004年9月10日，“中国鹏润”正式更名为“国美电器”，实现国美电器的间接上市。 在这一“倒”一“握”之间，黄光裕的财富翻着跟头往上涨，直超百亿。 “国美电器市场表现不错。”2004年11月12日，华夏证券研究所高级分析师袁建军告诉《时代人物周报》，“国美电器转债转股募集资金将近12亿元人民币，股票也持续上扬，由发行时的每股3.8元人民币到现在的超过6元人民币，翻了近一倍。” “做零售和房地产能够做到互补。零售业的一个特点是现金流好，房地产可以有效地使用现金流，两者在资源分配、资源使用上是一种互补，长期风险可能会比较大，而短期的收益远远大于风险。短期内房地产收益很好，可以支持企业的发展、快速扩张。中国的房地产业目前还不是太规范的行业，所以大家都在这里面浑水摸鱼。过一段时间，比如5年10年之后，房地产业收益逐渐下降，你的零售业是不是要脱离房地产业？” 清华大学中国经济研究中心常务副主任宁向东对《时代人物周报》说。 “我的钱不够花” -本报记者 林平 “一百多亿，我现在大部分还是持着股权，即使全部都是现金，在国际上来讲，也是特别少的，只有13亿美金。我们公司这次出去路演的时候，好多基金都是几千亿美金，在社会上能掌握上万亿的资产，我感觉到的是富可敌国。这是我不敢想象的。” 说到自己上百亿的财富，黄光裕始终觉得“不够花”，尽管“我不买菜，也不做饭，衣服不用我去买，也没有时间去花钱”。 “国美的连锁店已开到全国42个城市，回过头来，我真的没有想到会做这么大。”他说，“但我还是觉得，我的钱不够花。” “这个钱用来满足自己的生活或者享受，我觉得够多了。要是从经营、投资的角度去考虑，应该说这个钱永远是不够的。” 他说，五六年前，他还觉得很虚。“国美有一万多员工，加上在卖场的其他员工，就有3万多人。做到一定程度，为了什么就不一样，不再是为了带着老婆孩子享福去。从生意上来讲，你觉得这个钱多吗？” 每天支出500万元 “我们一天就要花掉500万元，不管你做不做买卖。我首先要把500万元挣够，为了员工。不是所有的员工都能理解我，只有一部分人能够理解我。”他说，“我在国美卖场看到的是乱，跟我的要求和想象差距很大。我很少当面发脾气，只是过后把他们叫来，把话说出来，告诉他们，这样做可能产生的后果，他们自己去想该怎么办。” 1995年，他就开始考虑发展连锁经营了。 “当时，我花了4天时间去日本考察零售业，看了很多家商场。我感觉到，他们能做的事，我也能做。他做到了，我也想到了。这对我的信心和以后对事情的把握有很大的好处。” 这就是他时常挂在嘴上的“感觉”。他认为，赚钱的秘诀就是要找到“感觉”，开始要有一个比较清晰的方向。 “你要做成事，首先要自己去分析，喜欢不喜欢并不是太重要，懂不懂商业也不是太重要，重要的是你有没有感觉。没有这个感觉，可能只是一个游戏。” “我做事的习惯是，方向一旦明确，一般有三成把握我就去做。我要求速度，尽快实施。我不会花三个月来谋划，把规划书的标点符号都改清楚。” 他拿自己现身说教：“我当时的目标比较模糊，目标越高越模糊。这个目标是可以调整的，偏左偏右都可以调整。有了目标和方向，就要敢想，如果连想都不敢想，那就不用做任何事了。然后就是一定要有一个结果。” 如果从头再来绝不做零售 -本报记者 林平 国美以50%的成长速度高速发展，被经济学界形容为“商业资本的重新抬头”。而国美的“抬头”，却是对黄光裕受尽磨难的回报。 “以后要是从头开始，我肯定不会再做买卖了。即使做买卖，也不会再做零售业了。零售业实在是太辛苦了。甚至有的地方是今天出台一个规定，明天就来卡我们。”黄光裕感慨地说，“除了不想做买卖之外，要用一些无形资产来弥补一些资金的不足。这是最关键的。” 没人了解我的苦 “做买卖已经做了十八、九年，累了。没有人能够了解这些。” 为了买卖，他每天休息不超过6个小时，剩下的时间就是工作，两点一线。至今，他不会打高尔夫球。 他忘不了当初他口袋里只装着几百块钱闯入北京时的情形。 “我进入北京时，已经有了目标。我原来跟我哥哥去内蒙古做推销业务，觉得内蒙古市场还是比较小的，我一定要到北京来做。我在北京没有亲朋好友，可以说是举目无亲。我到北京的第一件事就是找旅馆。我花了1块钱让三轮车拉我去找旅馆，花了5毛钱住了一个地下旅馆。当时也没什么吃的，就吃5毛钱的盒饭。第二天早晨起来一看，面前竟是北京站。我才明白，他拉着我从北京站绕到东四，然后再往回走，绕了一大圈。” 第一次来北京的穷小子，并未受此影响，而是感慨于“北京好大，大得不得了”。 “我在北京站周围走来走去，就是现在的恒基中心这一片。下午两三点钟的时候，我站在栏杆边，看着北京站，这时有个人过来，问我要不要拍一张照片。我觉得这个时候还是很值的，这张照片能够证明我第一次走进北京做买卖，是很有意义的。我就花了10块钱拍了两张，一次成像。” 不久，黄光裕承包了珠市口东大街420号的国美服装店。那是一座二层小楼。卖服装不赚什么钱，“那个时候，我经常在那一带转悠，看看人家卖电器的商店怎么做，就是为了了解市场行情，寻找商机。” “当时货物稀缺，价格波动比较厉害，从回避风险、资金周转、减轻资金压力等角度考虑，觉得卖家电比较赚钱，通过这个平台来实施你的计划，最后得到一种感觉。做买卖，就是信息不对等、资源不对等、时间不对等、付出不对等，特别是我们做流通业的。” 于是，1987年1月1日，国美服装店的牌子换成了国美电器店的牌子。 “当时洗衣机、彩电等都是凭票供应的，要从非正规渠道得到这些货，就要去想办法。有时候，别人有好多好多产品，却没人来买，我就想办法从他手里把货拿过来。” 黄光裕不像一般商家那样倒买倒卖、抬高售价以图厚利，而是“坚持零售，薄利多销”。这一经营策略延续至今，成为国美的立业之本。 直到今天，仍有人在质疑黄光裕的财富来路不正，认为他最初是靠经营走私品起家的，甚至至今仍有见不得光的交易。 应对狙击 “我们公司和国有单位不太一样，它们有国家的支持，最起码说话有人听。我就是有想法，也不知道说给谁听。走到去年，中国政府开始重视流通业务，商务部确定了流通行业重点扶持的20家公司，我们是其中的一家，这个时候我们才找到感觉，有什么事可以向商务部反映。” 说这话时，黄光裕颇为欣慰。而国美在走向全国连锁过程中遭遇的一个个挫折，却是他每每提起都激动不已的事情。 国美走出大本营北京的第一步，选择了近在咫尺的天津。1999年7月10日，国美在天津的第一家店开业不久，黄光裕初尝被狙击的滋味。 由于国美所售商品的价格比天津市场上便宜一二百元，有的甚至达四五百元，引来津门百姓抢购，在当地零售业中引发了一场强烈地震。 “地头蛇”的利益受到了“强龙”的侵占，自然不会善罢甘。“在天津遇阻的时候，我就想，它对我们只是一个阻碍，一次进不去就两次，两次进不去就三次，总是能够进去的。我开始做的事，一定要想办法把它做成，无论花多长时间。” “如今，国美电器在天津的零售市场占有率已高达50—70%。”国美电器企划部董雪莹告诉《时代人物周报》。 接下来，国美在全国的扩张同样阻碍不断。这些苦，都让这个“提着猪头都找不到庙门”的年轻人默默地吃了。今天，回首往事，俨然有着“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”的感觉。 “说实话，我没有感觉太难，从来没有半夜惊醒。哪一件事都让你恐慌、很担心，但我从来没有跨不过去的时候。” 什么会让大鳄半夜惊醒 -本报记者 林平 “为什么老是国外的店开到我们这儿来，我们为什么不能开到国外去？我们在适当的时候要把零售业做到东南亚，我们是有这个计划的。”黄光裕对《时代人物周报》说。 “我要积极地去工作，一刻都不能停。稍一疏忽，可能就要被对手打败。”他话锋一转，“真正的竞争对手不在国内，应该在国外。国内的还处于初期。国外的经营管理模式和企业文化比我们有优势。” 厂商矛盾 然而，国美在扩张过程中，与生产厂家之间的矛盾一直是焦点，它已然成为“店大欺客”的一个代表。大多数家电厂家敢怒而不敢言，指望它这个大店多赚一些银两，而格力电器却敢“不合作“，这让大鳄始料不及。 2004年2月21日，国美成都店大幅降低格力空调价格，遭到了格力电器的抵制。3月9日，国美北京总部向全国销售分支发布了“把格力清场、清库存”的决定。 对此，格力电器总经理董明珠告诉《时代人物周报》：“一天不接受格力的价格原则，格力就坚决不在国美卖场设柜。你无非是占有一个地方，你大部分是租赁的房产，如果靠这种经营理念，我到哪里都能搞得起来。” 事隔8个月，旧事重提，黄光裕的表现异常平静，只是说：“我们这是代人受过。我们是代消费者来和制造业打交道的，家电连锁店和家电厂家谁也离不开谁。” 他的话不无影响力。摩托罗拉(中国)电子有限公司乐嘉明就明确表示：“我们今年的策略，就是要在一二线城市重点依靠国美这样的大连锁商，与其进行直接合作。” 三大挑战 话虽这么说，黄光裕并非高枕无忧了，挑战已近在眼前。 “要成为大公司，就要进行国际化扩张，而国际化扩张本身就是一种冒险行为。国美在向东南亚布局时将会面临一些潜在的风险。跨国经营要解决的首要问题是本地化问题，其次是如何让品牌取得当地消费者的认可，要更多采购当地的产品。机遇与风险并存。”华夏证券研究所高级分析师袁建军告诉《时代人物周报》。 零点集团董事长袁岳的话更直截了当：“作为一家上市公司，国美的经营模式不透明，大家很少知道它是怎么做生意的。零售业和房地产结合，存在一定的风险。低风险低收益的行业若与高风险高收益的行业相结合，收益率高了，风险也随之增大。” 清华大学中国经济研究中心常务副主任宁向东则表示了另外一种担忧：“国美面临三大挑战：一是战略问题，也是最大的核心问题。它下面的产业竞争会非常激烈，在中国属于变动的状态，恶性竞争比较厉害，利压得很薄，赢利模式很不稳定。二是管理问题，即企业内部的管理和控制体系。三是员工激励和连锁的内部控制。” “国外的竞争对手主要是综合超市和专业超市，Bestbuy集团这样的专业家电零售超市目前还没有进入中国市场。它们在三个方面的竞争都比较强。黄光裕说国内企业没有竞争对手是不对的，中国企业有的潜力可能比它要大，永乐就不错。”宁向东说。 永乐在上海和江苏市场的发展颇为迅速，而全球最大的家电连锁零售商美国Bestbuy集团高层就曾于2004年2月21日集体进京，对中国市场虎视眈眈。 面临的这些问题，是否会让这个自称从来没有半夜惊醒的零售大鳄，半夜惊醒一回？
