爱华网病案提供：张立伟（北京某营销管理咨询公司总经理）
【主诉】
B企业是一家中小医药公司，其产品主要依靠全国招商和部分普药在流通市场进行销售，年销售额约3500万元左右，其中普药销售占40%，占比60%的招商部分主要为近20种产品，于各区域市场依靠代理商在临床、OTC等渠道销售的回款。
四条腿怎么走
经过几年的发展，企业的销售网络初步搭建完成，在全国各省主要市场均有合作客户，但由于受产品力弱、医保及中标等硬件不强，竞争加剧等因素的制约，从2005年开始，企业销售增长缓慢。为此，管理者于去年初将市场深化提上议事日程，并制定了相关目标，确定了“市场全面深化，多条腿走路”的大方向，以图全面夯实市场基础，摆脱销售“瓶颈”。
公司的具体目标及措施包括以下四个方面。
1.连锁药房、第三终端、临床全面开花，尽一切可能开拓各种产品的各种销售渠道，搭建全面的渠道网络，多条腿走路，广深兼备，全面提升销售收入和市场影响力。
2.连锁药房：锁定2007年全国药店百强榜，积极与其中的大型连锁药店接洽合作，可以对合作连锁终端进行一定额度的授信，回款周期控制在3个月内。
3.第三终端：在C、H、S等地成立办事处，招聘人员操作第三终端，结合当地操作第三终端的代理商资源辅助分销，自己以现有区域代理商未涉及的产品开拓乡镇空白市场。
4.临床：积极进行投招标工作，尽可能进入各地区的医保目录，在现有部分二三级区域市场的二甲医院销量稳步增长的基础上，逐渐向上拓展及向下延伸，对相关代理商开发医院给予奖励及必要的学术支持。
问题一箩筐
经过一年多的市场深化实践，B企业并没有取得预期成效，市场反应平平，出现了一大堆问题。
1.连锁药房：与连锁药房的合作完全被动，95%以上的合作为授信合作，回款周期多远超3个月，企业应收账款大量增加。由于供货价格偏低导致终端宣传、维护费用紧张，销售不畅，甚至出现了产品在试销期内被连锁药房退货的情况。
2.第三终端：自建办事处给当地原有代理商造成了一定程度的恐慌（认为企业要收回市场自行运作），且部分办事处凭借自身对当地市场的管理权限与原有代理商抢夺客户资源，引起代理商的强烈不满，导致客户流失。此外，第三终端小而散的市场特点使办事处队伍不断膨胀，费用迅速增加，但市场产出有限，“办事处是否持续”着实让B企业进退两难。
3.临床：产品中标情况明显改善，但由于缺乏投招标经验，大部分产品的中标价格不高，在向上拓展至一级市场的三甲医院运作空间不够，推广乏力，且由于产品利益点不够明确，医生认可度不高，而在向下延伸的下级市场临床渠道也因产品价格偏高使销售受阻。
全面铺开的局面并未形成，B企业反倒由于四处发力的资源分散而疲于应付，且这种市场深化对原有的市场运作造成了一定冲击，销售额没有增长，费用支出巨大。一时间，产品、价格、渠道、管理都成了问题。是B企业市场深化的方向错了？还是执行有偏差？中小医药企业的市场深化究竟应该深向哪里？如何操作？
【会诊】
主诊医生：杨昌顺（上海海虹 今辰药业市场部经理）
【诊断】 游击有余，管控不足
B企业的营销问题具有代表性，中国两三千家销售额在5000万元以下的药企，主要依靠招商和大流通在卖货，近年大部分应该都在遭遇销售增长乏力的困局。该企业市场全面深化失败的本质在于散兵游勇全面出击、乌合之众一击即溃，原因是系统策划准备不足，实战中游击有余，缺乏强大总部管控的整体营销和力量集中的兵团战役。
【治则】 分步实施，储备人才
分步骤打造品牌，分阶段提升产品力，分区域深化市场，全面把控市场准入。前提是企业人才储备到位，人才不足需要考虑人员培养或招聘。具体操作如下：
1.产品梳理 B企业还是有不少产品的（光招商运作的就有20个），应全面梳理公司产品，结合基本药物目录的出台，再次明确各产品适宜的市场渠道、营销策略。产品梳理的工作量十分庞大，应当由具有复杂产品线管理经验的药企市场总监或营销总监协助进行。
2.产品力提升 根据产品梳理的结果，对各种不同渠道的产品进行不同的产品力提升工作。例如中药保护、优质优价、各级医保目录的进入、产品论文的组织与发表、适宜的专利申请、合适的产品质量标准提升工作等等，做好计划，分阶段实施。这是一项长期工作，不早点起步，三五年很快就过去了，回头一总结营销问题，还是产品力不足。
3.品牌规划 在明确各市场、渠道适合的产品后，需要进行一系列的品牌规划。最起码，企业对外形象需要统一，如各种标识、包装、品牌语、宣传物料、网站建设、网络传播等，清晰界定品牌规划的目标、范围、阶段等内容。
4.产品策划 也是在产品梳理的基础上，根据目标市场、渠道的不同特点，明确产品卖点，梳理支撑证据，完善产品销售工具。“利益点”的问题也就是产品策划的问题。有效的产品策划，还可以规避价格高低问题。一般产品，价格高与低，也就是客户的一个反对意见，是可以有策略地进行解答的。产品策划亦即完善专业化推广的准备工作。
【处方】 量力而行，大胆投入
1.局部市场深化 选择部分市场和渠道，进行市场深化，自建队伍。如果适合的产品在代理商手里，可以和代理商共同运作市场，或者将代理商运作的终端回购。至于深化第三终端，笔者建议谨慎决策。
2.区域品牌打造 根据产品特点和市场深化的区域特点，利用各种传播渠道，打造区域品牌。打造品牌，既要量力而行，又要大胆投入。
3.行业品牌传播 B企业的主要营销模式是普药销售和招商，比较适合在《医药经济报》等行业媒体进行企业的品牌传播，打造行业影响力，其他如各种展会可以有选择地参加。
4.把控市场准入 招标作为产品能否运作某一区域的门槛，企业必须高度重视且全面把控，否则就会影响企业生存。当然，B企业已经意识到这一问题，但招标能力不足。建议公司成立招标委员会，由总经理领导协调，部门独立，完善工作职责、流程、绩效、奖惩，做好政策研究，加强与相关部门的沟通，切实做好招标。
主诊医生：耿鸿武（北京某医药公司副总裁）
【诊断】 “枪杆子”不足
B企业这一年运作效果不佳，可以判断产品的竞争力一定是其中最大的障碍。没有独特的、临床不可替代的品种优势，惟一的手段就是依靠带金销售。面临此状况，自建办事处是否可以解决问题？可以这样说，自建办事处可以解决的是部分问题，根子上的问题解决不了。毛主席教导我们：“枪杆子里面出政权。”医药营销的“枪杆子”就是我们的产品，因此企业要有所为有所不为，对自己不能取得优势的市场与其投入巨大的精力，不如先放一放。不要对自己的宏观计划给予太高的希望，要潜下心来解决“枪杆子”问题，同时维护市场销量。
【处方】 听从毛主席教导
1.集中优势兵力各个歼灭 B 企业深化的方向没有错，只是没有重点突破、缺乏创意。市场就是蛋糕，可不是每一口蛋糕都那么可口。毛主席教导我们：“集中优势兵力各个歼灭。”此法不仅适合战争年代，在“商场如战场”的今天也具有深刻的现实意义。B企业销售规模小（虽然案例没有介绍，但可以判断出），企业的人力资源绝对和药店、第三终端、临床全面开花相匹配，什么都做，就没有了重点，与其伤其十指不如断其一指。如果该企业对今后的发展方向有一个明确的定位，在一个方面先做强，取得领先优势，再去开拓其他方面，估计比平均用力要好得多，主业自营，副业招商。
2.自己动手丰衣足食 自己动手丰衣足食并不是一个普遍的真理，它是有条件的，即自己的执行一定要到位。增加人员、自建办事处、深入到各个终端，并不意味着就落实到底了。如果企业检讨一下业绩，就会发现自己在动手的同时产生了多少无效劳动，这些无效劳动通常是致命的，B企业在招标控制中出现的问题就说明了这一点。此外，第三终端、连锁药店开发的被动性都需要在执行上进行调整。
3.星星之火可以燎原 在企业经验和人力不足的情况下，可以从优势区域的样板市场开始做起，自己企业的成功往往是可以复制的，别人的成功对于企业只是借鉴。星星之火可以燎原。如果企业在样板市场都不能成功，说明企业的策略、方法一定存在问题，要按照市场情况及时调整，切忌贪功求大，扎扎实实才是根本。
