爱华网2004年12月11日，这是中国政府承诺零售业全面开禁的日子。中国零售业准备好了吗？
全面开禁意味着与风云变幻的国际市场完全对接：是家乐福在欧洲市场的长驱直入将可能在中国重演，是沃尔玛在日本的强势收购将可能在中国复制，还是一个全球性的跨国企业可以聚全球之力攻中国之一点呢？面对强敌，中国零售业寻到抗体了吗？
于此兵临城下的时刻，上海百联集团诞生了。这个包容了中国最大两个零售集团、最大两个连锁超市、拥有最齐全零售业态、触角遍及大半个中国的本土最大流通业航母，扛起了“应对外资竞争”的大旗,一时间，目光为之聚焦，质疑与担忧亦同时滋生。
对于这些问题的追问，必须回到百联的原点，百联何以成为模式？
是在于它诞生所肩负的使命，还是在于它诞生的方式？ 是在于其巨大的规模，还是在于其国资进退理念？是在于其内部整合之道，还是在于其扩张远景？
业界津津道起“百联模式”时，清晰与模糊俱来，毕竟一切才刚刚开始，中国说“三岁看到老”，百联可以吗？
合纵连横“捏”成百联
1918年9月，驰名中外的永安公司在上海街头诞生了，随后，公私合营、国营、更名上海华联商厦、转制、上市——它成为20世纪中国商业变迁的完整亲历者与见证者。
9年前，上海商业一局一分为三，一百集团、华联集团、友谊集团各自驰骋，引领中国商界风骚。进入21世纪，“合”成为压倒一切的大势，同根而生、对立而行的三大商业集团，以及属于另一个系统的上海物资集团，突然变得史无前有的“亲密”，成为一体。
当年的“永安公司”又开始了新的见证。
百联诞生：连横合纵
2002年时，上海市商业系统开始酝酿足以震动整个中国商界的两大合并：一个是中国最大两个超市——联华超市和华联超市的合并，一个是中国最大两个百货集团——华联集团和一百集团的合并。由于四个当事者业绩良好且地位显赫，一时间众说纷纭，争议纷起。
上海市商委是这两大合并的推动者，商委提出要组建2到3家年销售额达到500亿元以上的大型商业集团，以应对国外零售巨头的竞争。
这就是当年盛极一时的“连横抗外”思路。
一切原本在有条不紊地推进，以华联集团董事长张新生平调一百集团任董事长为标志，两大集团开始了一系列人事大换血，上海商委刻意以华联集团空缺董事长和一百集团空缺总经理的方式，对外暗示两大集团合并已成定局。
上海市政府明确表示，将一百集团、华联集团、友谊集团和物资集团合并组成百联集团，新集团的总资产超过280亿元，总销售额超过700亿元，从而一举成为中国流通行业最大的航母。
这个消息是令人惊诧的，其大手笔已经远远超出了一个商委所能抗动的。新的百联集团不光网罗了商委系统的前三大集团，还跨部门拉入了几乎掌控所有上海生产资料通道的物资集团，原本“连横”的思路也拓展为了“合纵连横”。
操刀者正是上海市政府。2003年4月6日是百联集团真正的诞生日，当日下午，一个专门会议在小范围内召开。10多天后的2003年4月24日，上海百联集团通过工商注册后正式挂牌。
国资改革＋应对竞争“捏”成的模式
2个月后，上海市政府拉开政府机构改革序幕，商委和经委着手合并，新冒出来的是国资委。
不变的是张新生，这个商业局副局长出身、以连锁百货在华联集团一炮打响、原定一百集团和华联集团合并的掌舵人，顺风顺水的成为百联集团的掌舵人，直接对国资委负责。
国资改革是百联集团诞生的主要诱因。上海市流通经济研究所副所长汪亮研究员一语道破：新成立的国资委将管5000多亿资产、39家控股集团，难度相当大，当时摆在上海面前的首要问题是如何及时理顺国资管理框架，找到一个切实可行的国资管理模式。
上海大学国际工商管理学院院长唐豪教授也认为，单纯把这次合并看作是应对国际巨头竞争的举措，是不够的，其真实背景是“国资管理改革 + 应对竞争”；现在把这四个集团“捏”起来，一个最大的好处，就是更便于管理了。
上海市政府的思路是：在将各行业相关国企的“人权、事权、资产权”全部划入国资委之前，将具有相当关联度、可以形成互补优势的国企进行合并，然后再将合并形成的大集团划入国资委，从而减少国资委在一级管理面的企业数量，达到理清脉络的效果。
在百联集团案例中，今后国资委将主要通过管好张新生和董事会，来达到管理好原本四大集团的目的。对百联集团的管理，将收紧权力，而对百联集团下属企业的管理，则可以适当放权。
张新生强调百联集团组建的另一个原因，是对于国资退出方式的思考，他认为如果上海的几大商贸集团的国资只是简单地依据账面价值退出，方法可能比较简单易行，但是国资没有实现它的最大价值，国资要吃亏的。而通过整合，把百联做强做大，就可以把国资的蛋糕做大，在此基础上再以实现股权的多元化退出，就可以使得国家在国资块的收益最大化。
上海商界人士后来认为，正是这种“简单退，国资要吃亏”的讲法，打动了上海市委市府，上海也就由此走出了与其他地方都不一样的国资改革模式。也正因为这个模式，原本“连横”的思路加进了“合纵”，经营不善几乎资不抵债的上海物资集团被纳入重组，在新的平台上获得“善后”以及“增值”之道。
百联诞生不久，国务院国资委主任李荣融充分肯定了上海模式，他的评价是“前瞻性”、“战略性”和“有益的”。
重组方案
5个月后，百联集团的总资产飙升50个亿，总资产达到335亿元，销售规模达到778亿元，员工超过20万人，遍布全国22个省市的商业网点超过4500个。
“楼阁式”的“百联集团”以罕见的速度探询落地之法，完成了清产核资，并聘请麦肯锡公司帮助做重组方案，14个规定和40个管理办法出台。
百联集团确定的发展战略是，充分抓住国企改革的机遇，严格按照市场方式和国际惯例，努力打造成为中国第一、世界一流的流通产业集团；其发展思路定为注册上海、国内发展、联接世界，并制定了“三步走”的阶段性目标：
第一步，用2—3年时间，形成快速发展之势，经营网点超过6000家，有效销售达800亿元；第二步，再用3年时间，初步建成特大型企业集团，经营网点超过8000家，销售规模达1200亿元；第三步，再用4—5年时间，进入世界500强，网点超过万家，销售达1800亿元。
百联集团重新厘定麾下业态，将超商、百货、生产资料三大主业作为集团的核心业务，预期其为集团提供75%～80%的利润贡献；将商业地产、物流作为集团的支撑业务；将便利店、购物中心、专业专卖、汽车销售作为集团的发展业务。
在管控模式方面，施行“集团总部——事业部——经营公司”三级架构，并依据该模式设立八大事业部和四大中心，八大事业部为：超商、百货、购物中心、专业专卖、生产资料、房产置业、物流、综合业务；四大中心为：教育培训中心、人力资源中心、清理中心、审计中心。
八大部门和四大中心是百联内部重组的过渡性部门，其目的是为其最后整合旗下资产服务。百联将做怎样的资产整合，其麾下七大上市公司：第一百货、华联商厦、友谊股份、华联超市、联华超市、物贸中心和第一医药将何去何从，最令市场关心，这其实也是检验百联模式能否成功的关键点。张新生特别强调“集约化的发展道路”，强调“事业部制”式的集约化管控模式，给了市场以巨大的想象空间。
最大的想象就是百联集团的整体上市，百联股份是百联集团战略整合的第一步，其根本作用是为百联集团搭建一个资本运作平台，百联集团董事长张新生和总裁王宗南都明确表态：百联旗下所有连锁业态的资产都将整合到这个平台上去，这就差没直接说“整体上市”四个字了。
有百联高层介绍，百联集团今后的样子很可能与日本的大型商贸集团伊藤洋华堂相似，在日本，零售翘楚伊藤洋华堂成功地遏制了沃尔玛、家乐福等外来商企的发展。百联的架构是由一个大型的集团下辖了涉及不同业态的多个上市公司。将来很可能出现的局面是——百联股份成为一个专注现代百货的上市公司，它也同时是其他重组整合后超市类、物流类、贸易类等上市公司的控股公司。
