领英 中国水土不服 沃尔玛在中国“水土不服”



  这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹,然而,近十年来,在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏杀中,实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。

  低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。2005年2月27日,原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职,这个体面的辞职原因并非事实的全部,在此后的内部会议中,沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司2004年的发展战略,“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下”,一位沃尔玛高层人士回忆。

  即使沃尔玛此后保持缄默,但钟浩威所指——沃尔玛在中国市场本地化失误导致业绩滑坡的迹象已经越来越明显。在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中,沃尔玛(中国)以76.3亿的销售额位列第20位,而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。

  背景:美国巨无霸“水土不服”多重法宝面临失效

  1996年,当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时,业界惊呼,最强劲的超级对手来了。9年之后,新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减,然而,这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”,不景气的迹象正越来越明显。

  ——与竞争对手相比,沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上,而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势,家乐福的开店数量达到53家,而沃尔玛只有39家。

  ——沃尔玛的重要法宝,灵活高效的物流配送系统,即围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止,沃尔玛在中国只设立了39家分店,利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来,反而增加了沃尔玛的物流成本。

 领英 中国水土不服 沃尔玛在中国“水土不服”

  ——以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。这曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态,然而,这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱,沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场,并将它改造成为流行中国的购物广场。

  较量:“狼来了”并不可怕“老师”沃尔玛不敌中国“学生”

  而在本土对手眼中,沃尔玛显然并没有最初想像中的可怕,“沃尔玛在本地化上需要努力,这给我们留出了机会”,物美集团董事长张文中对《环球企业家》说,他掌管的物美集团去年销售额135亿,2003年在香港上市。张的另外一个身份是全国政协委员,亦是国内“零售业外资过度开放”的主张者。在过去相当长的时间里,以张为代表的观点认为在家乐福、沃尔玛的强势外资零售业的冲击下,中国的零售业将不堪一击。

  从“狼来了”的恐慌到试问“沃尔玛是否准备好”,张的观点见证了中国零售业竞争格局的变化——国内零售业的成长和外资零售业本土化的摸索。2004年12月11日,中国零售业全面对外资开放,国内外零售企业开始站在同一条水平线上竞争。

  强势的沃尔玛运作方式同样遇到了固执的中国消费文化的挑战。与美国消费者不同,中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物,中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式,一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高;不仅如此,中国各地消费者的口味千差万别,统一采购的沃尔玛如何适应呢?而当中国的本地零售商都打出了“天天平价”的促销招牌时,“学生都在学老师,老师沃尔玛甚至就不知道采用什么样的促销方式了”,一位原沃尔玛的高层经理称。

  决战:对垒家乐福死板作风导致全线溃败

  2003年10月,全球总裁兼首席执行官李斯阁(LeeScott)第四次访华。对于中国团队的业绩,他评价称,中国区一直在实施长期的发展计划,虽然一些店门暂时成绩一般,但是相信以后会改观,而且沃尔玛在美国本土一贯的风格也被带到中国。

  虽然李斯阁充满信心,但仍然无法掩饰沃尔玛与家乐福在竞争中的劣势。无论在开店数量和销售收入上,在中国市场,沃尔玛显然都是家乐福的手下败将,虽然在全球市场,家乐福的销售收入不及沃尔玛四分之一,在日本、法国,家乐福更面临关门的压力,中国市场上的家乐福却一枝独秀。

  在中国市场,沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营,实施“中央控制门店执行”体系;而在家乐福,则采用单店管理的模式,每家店都有其独立的采购和销售体系,店长拥有极大的经营决策权。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中,家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。与家乐福不同,沃尔玛在开拓全球市场时,更多将权力决策集中,而家乐福则更多地利用本地决策,“全球决策权忽视了中国的本土情况,决策效率慢。”张雯华说。灵活性已经开始制约沃尔玛前进。

  如果将沃尔玛的管理系统比作三国曹操赤壁之战中搭建的连环战船,其门店就是各个战船,而把战船绑在一起的铁链就是配送中心和IT系统,如果配合得好,将会威力无比,所向披靡,但若稍有闪失,也会后患无穷;而在中国市场,在沃尔玛后端的配送体系和IT体系无法充分发挥作用时,门店对当地市场的反应非常慢,供应的商品有时也并非当地最急缺,而价格调整经常不如对手迅速,“这甚至是沃尔玛在中国被动的主要原因”,张雯华说。

  与家乐福相比,沃尔玛更缺少中国式的商业智慧。山姆·沃尔顿强调诚实,而中国区的高管也将此奉为行事准则,而在和政府打交道如果有送礼品的行为被视为不诚实,这甚至使沃尔玛在政府关系处理上一直很被动。在2004年一次总结策略的内部会议上,商业发展部的一位副总裁私下抱怨,公司不会和政府融通,所以沃尔玛迟迟不能在距离深圳仅一个小时车程的广州开店。与之相反,家乐福则利用打“擦边球”的方式迅速扩张,上世纪90年代末期,外经贸部等三部委曾经联合发文,称家乐福在中国的开店属违法行为。

  更激进的观点则认为,与家乐福相比,沃尔玛太看重其美国式的文化,甚至打上强烈烙印的沃尔玛(中国)显然漠视了中国消费文化。在一次面临高层职务的重新安排时,尽管各方意见不一,但是在保持低成本运营和山姆·沃尔顿一直提倡的强势管理文化上,罗伯森·沃尔顿还是和李斯阁很快统一了意见,认为这是保持公司高速增长最重要的两个武器,“董事会相信沃尔玛在美国成功的经验是适合英国、德国、墨西哥、中国等地的”,李斯阁一次在接受西方媒体采访时称。“它就像一个完全按照自己的方式运转的强大机器,任何人进去都会被它裹挟着一起运转,别无选择”,然而,这架庞大的机器却不得不着手解决其人才流失的困境,沃尔玛成为中国员工流失率最高的跨国公司之一,当然还有其居高不下的亏损。

  

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