爱华网4月15日，百联集团旗下的联华超市公布，将斥资1.07亿元收购广西最大的连锁超市———广西佳用。这家国内最大的超市公司首次将其收购的触角伸进了华南地区。据悉，联华控股佳用51%的股份。
这已经是百联集团今年的第二次大手笔并购行动。2月25日，百联斥7.2亿元巨资，与大商组建了大连大商国际有限公司，成为大商的第二大股东。这一中国连锁百强榜上的“状元”并购“探花”的举动，曾在业内激起轩然大波。
这些举措似乎正印证了百联集团总裁、联华董事长王宗南的战略计划：“国内连锁业已进入国际化的竞争格局，联华必须走出上海，启动‘全国战略’，以更快的速度做大企业规模，增加与国际零售业巨头同台较量的筹码。”
但仅凭并购和迅猛扩张，百联就能成就其零售业霸主的雄心壮志么？
全国攻略
百联集团显然并不仅仅满足于目前中国零售企业第一的位置，缘于更大的宏图和梦想，百联集团这几年的发展大步流星。除大规模开店外，百联集团旗下公司参与的企业并购也一直未停止过。
联华从2000年开始实施全国发展战略，通过“推土机”延伸方式和“跳越式”发展相结合的组合拳，运用直营、合资、特许加盟和并购等手段，四处攻城略地，意欲同时在异地市场取得优势地位，从而取得真正意义上的全国零售巨头地位。
早在2002年，联华就以2.1亿元收购了浙江的华商集团，如今华商属下的网点均纳入了联华华商旗下。而2004年则堪称联华的“跨省并购年”。
2004年，联华收购了大连友嘉集团在沈阳的2家大型综合超市；出资980万元获得杭州解百超市53%的股权，成立杭州联华生鲜超市；还出资1300万元组建临安公司，并以此公司收购了家得利超市位于临安的7个网点。
这一系列并购，已经奠定了联华在长三角地区的零售业龙头地位。目前，联华超市的近3000家门店遍布在全国22个省市、100多个城市。根据百联集团的长三角战略，2005年联华新增网点总数的70%左右还将集中在长三角。
联华总经理良威曾表示，联华今年要在京、津两地密集开店，到2005年底，其在北京的大卖场将增至6家，天津增至3家，快客便利则在北京形成200家规模。在华北地区，联华于去年11月出资7700万元收购了石家庄规模最大的超市企业万利福90%的股权。
珠三角则是百联的下一个目标。据介绍，在珠三角地区，联华已在广州开设4家大卖场、近100家便利店。在此基础上，联华今年计划在广州周边地区扩张，而收购广西佳用恰恰印证了联华的野心。
良威去年年底曾流露的“将通过并购一举取得在珠三角的优势地位”，如今随着广西佳用的纳入麾下而水落石出。
收购广西佳用后，联华超市将新增77家门店，包括8家大型综合超市、28家超级市场及41家便利店。联华超市方面表示，这项收购将有助于加强集团在华南地区的网点集中度，巩固集团在华南地区的战略性网点布局。
对于联华的出手，业内人士认为，联华在长三角占据优势地位，而在珠三角的市场要相对弱很多，通过收购佳用，可以加强在珠三角的优势地位。
至此，加上并购大商后所间接拥有的东北市场的网点资源和市场份额，从某种意义上说，就算抛开百货等其他业态，仅凭超市和便利店业态，百联集团就已经基本完成了华东、华南和华北的网络布局，一张全国性的连锁网络正逐步成形。剩下的，似乎只是按部就班整合资源，做透市场，水到渠成地成为中国零售业的“巨型航母”。
整而不合？
除了在北京意欲并购超市发“受挫”外，百联的对外并购还没有遇到过大的阻力。尽管发展速度和业绩均令人瞩目，但百联存在的问题也是显而易见的，“整而不合”就是其内部管理与对外并购时同时存在的通病。
百联内部的整合成效并不显著。组建不久，百联即对外宣称其业务框架将聚焦于8大板块，分别为百货、购物中心、超市商业、专业专卖、物流、商业房产、投资和汽车，商业领域所涉及的所有板块几乎无所不包，百联对其原有的商业板块无一舍弃。在全球所有成功商业企业中，几乎没有任何与其业务模式相仿者。所谓的“八大板块”整合框架，其实只是避重就轻地对百联原有体系的一个简单梳理，根本就没有更进一步的业态选择，及更深层次的产业整合。
其实在整合方案出台时，业内就已经质疑百联集团董事长张新生是否具有对其旗下5大上市公司整合的控制能力。百联成立之初，其人事整合就令人担忧，集团下属几十个局级干部、一百多个处级干部，每家子公司都有根脉复杂的人事关系，成为整合最现实的问题。
业内人士指出，在对内整合推进不力之下，百联退而求其次地将发展重心指向外部，并宣称2005年将新开1060家新店。为此百联专门成立了600人规模的团队，主要负责在全国的开店业务。张新生的策略也因此被一些人理解为“避重就轻，安内不成退而攘外”。
而在并购大商过程中，百联与大商在公司并购章程中明确提出“不对公司主业进行改变或作重大调整；保证现在高级管理层的稳定；不对公司组织结构进行调整等”，此外，大商管理层的实际经营业绩也不会使其管理层发生重大波动。
正缘于此，百联至今没有派出更多人力参与大商的管理运营。在大商国际的高管团队中，除百联指派的一名财务总监之外，其余主要高管人员均由大商方面出任。显然这些将为百联下一步整合大商带来极大障碍，这也意味着这种“整而不合”的局面将长期存在。
那么，百联并购大商后的这种情况，是否也会出现在被联华并购的佳用身上？
据了解，2003年，由于快速扩张带来的问题，也为了能在香港上市成功，联华曾对企业进行了必要的整合。但上市后，有了上市融资之利的联华超市随即又展开并购扩张，而并购后企业间如何有效并迅速整合依然是其发展中面临的问题。
分析人士认为，佳用不同于大商，两者一方面是实力的差距，同时联华收购佳用是直接控股，这将使其在佳用的经营管理上拥有绝对的发言权，整合相对要容易得多。但对于并购后将采取什么举措，联华超市拓展部部长张海伟称目前不便透露。佳用总经理李杰民也表示，4月底将会正式向外界公布，但目前不会作出任何回应。但佳用一位不愿透露姓名的负责人介绍，联华接手佳用后，将考虑不断输入资金加大投资规模。这也是佳用愿意卖的主要原因。
联华一位高层透露：“这不是联华今年的第一宗收购案，也不会是最后一宗，今年联华会通过并购手段大肆向全国扩张。”
即使面临整合的困惑，百联对并购的钟爱依然丝毫不减。
4月19日，联华公布了其2004年度经营业绩。2004年联华实现销售额约108.55亿元，净利润约2.16亿元，与2003年同期相比分别增长16.9%和 31.7%。公告显示，联华之所以取得如此佳绩，主要是因为该公司在2004年加快由区域向全国发展的步伐，积极运用并购策略，在东北、河北和浙江等地成功进行了一系列并购活动，使联华的区域规模优势和市场地位进一步加强。
也许正是目前不俗的业绩给了其实施并购战略的信心和决心。但专家指出，不论是百联集团还是联华超市，如果只是一味并购，不去避免“狼吞虎咽”到难以良好消化的局面，对其所并购的企业进行有效整合，长远来看，诸如企业文化、经营理念等矛盾在积蓄到一定程度后，必然会影响到集团整体战略目标的推进和实现。因此，目前百联集团从内到外存在的这种“整而不合”，必须引起其领导层的足够重视。
