爱华网沃尔玛、家乐福等零售巨头是消费者钟情的平价天使，但对在夹缝中挣扎的中小零售企业而言，它们更像是残酷的杀手。不过随着国际流行的自愿连锁模式进入中国，一些中小零售商看到了起死回生，甚至打败巨头的希望。
抱着这样的希望，11月20日，湖北雅斯连锁商业有限公司(下称雅斯)董事长杜晓宜将踏上飞往欧洲的航班，向当地的自愿连锁企业取经。两周前的11月3日，雅斯正式成为全球最大的自愿连锁企业——SPAR国际的第三家中国成员。前两家是山东家家悦超市有限公司、河南思达连锁商业有限公司。自愿连锁是指一些中小零售商在某一龙头企业或标识集团的统领下，自愿联合所组成的经营联合体。国外的自愿连锁已有70多年历史，在奥地利、加拿大等国，自愿连锁的势力已超过沃尔玛、家乐福，成为竞争中的胜利者。
尽管相似的成功在中国难以复制，但对雅斯这样的中小零售企业来说，自愿连锁这种抱团发展的模式是个不错的选择。SPAR国际等自愿连锁组织为它们提供了生存发展所必需而又急缺的东西：国际化的采购平台，先进的运营经验，有价值的品牌，以及成员间的深层交流。
更重要的是，“雅斯们”需要付出的成本很低，而且产权独立，易于进退——这正是自愿连锁的诱惑所在，也是中小零售商单打独斗所无法获得的。
雅斯自愿连锁
在2005年的一次连锁业论坛上，雅斯董事长杜晓宜结识了SPAR中国首席代表张智强。简短交流后，杜晓宜对自愿连锁的商业模式以及SPAR倡导的“联手合作、利益共享”理念表示出浓厚兴趣。随后，他前往山东威海，参观SPAR国际帮助山东家家悦超市公司开办的“SPAR十八”超市。家家悦于2004年11月加入SPAR国际，是后者在中国的第一个成员。
家家悦开设的首家“SPAR十八”超市今年4月28日开业，由家家悦在威海一个已经营一年半的门店改造而成，SPAR国际参与了从初始设计到运营管理的全过程。在这里，画家出身的杜晓宜发现店面很有个性，能让顾客从视、闻、尝、听、触等各种角度感受和体验店铺，是个“有思想、有主题”的店。这让他怦然心动。
更让杜晓宜心动的是数字。家家悦首家“SPAR十八”超市开业后，在基本没有增加投资的情况下，营业额同比增长了30%以上。7月28日开业的家家悦第二家“SPAR十八”超市最初的日营业额不过1万元，但改造后接近了20万元。
“以前我们向沃尔玛、家乐福学习，但学到的大多是形式。SPAR国际愿意把来自成员企业的国际化理念，以及最基础的管理操作技术手把手地告诉我们，而我们只需付出很低的成本。这是我非常看重的。”杜晓宜说，在很短的时间内，他就拿定主意要加入SPAR国际。
杜晓宜1996年创办长阳雅斯日华超市，由此涉足商业。经过近十年的发展，雅斯已成为湖北最大的民营零售企业，目前拥有29家门店，年营业额近10亿元。
“雅斯这样的区域强势企业也是SPAR国际的首选对象”，张智强11月10日接受本报专访时说。SPAR成立于1932年，总部位于荷兰，目前在全球35个国家经营1.5万家超市，年营业额超过340亿美元，是世界最大的自愿连锁组织和最大的食品分销企业。
据杜晓宜介绍，明年3月，SPAR国际帮助雅斯开设的首家“SPAR十八”大卖场将在宜昌开门纳客，未来三年内，双方将合作开出40家卖场。SPAR国际将为雅斯提供市场调查、店铺设计、品类管理、顾客管理等全方位服务，每年收取6万欧元的会员费，但SPAR国际不进行投资，也不分享利润。
有效但有限的作用
并不是所有的自愿连锁组织都要求成员使用统一的品牌，来自美国的IGA就鼓励会员沿用已有的品牌。这家北美最大的自愿连锁企业去年进入中国，较SPAR国际而言，IGA在体系内部设定了更大的灵活度，向成员收取的费用也相对较低：除3万多美元的入会费外，每家门店每年只需交纳30美元费用。
目前，IGA已发展了5家中国成员：深圳有荣配销有限公司、宁波三江购物俱乐部有限公司、湖南步步高商业连锁股份有限责任公司、黑龙江大庆庆客隆连锁商贸有限公司、湖北武汉中百连锁仓储超市有限公司。这5家成员都是所在省份内举足轻重的零售企业，2005年，IGA中国成员的门店总数超过150多家，总销售额近100亿元。
11月2日，这5家成员联合组建了IGA中国公司。该公司执行总经理李波告诉本报，IGA中国公司初期将把工作重点放在内部整合和集中采购上，成员将集体与一线国际品牌建立关系并落实合作条件，同时还将整合各个省区的资源，争取更多的独立零售商加盟。
加入自愿连锁带来的收益已经显现。湖南步步高董事长王填告诉本报，在联合采购方面，IGA中国公司与可口可乐、高露洁、宝洁、雀巢等IGA全球伙伴的洽谈正在进行，有些已经落实合作条件。与以往单个企业分别谈判相比，集体侃价获得了不少优惠条件，一些跨国企业还同意为IGA中国提供专门的促销产品和包装，这在以前是绝无可能的。
在王填看来，他们最大的收获并不是联合采购所带来的成本降低，而是低成本获得的营运技术。“IGA为成员企业提供国际成熟的管理模式、运营经验、竞争策略，使我们可以少走很多弯路。”他说。
不过，并不是所有加入自愿连锁的企业都能获得大幅增长，尤其是在市场高度复杂且极不规范的中国。一方面，集体采购带来的成本缩减相当有限。统计显示，零售业商品中只有大约15%的品牌是国际品牌，即便这些品牌全部提供优惠价格，带来的总体成本下降也很难超过2%；另一方面，从国外引入的管理经验和技术能否适合中国国情，中小零售商可否吸收并消化，目前仍没有肯定的答案。
不容忽视的另外一点是，较直营连锁和特许连锁而言，自愿连锁的组织体系十分松散，缺乏硬性约束，而成员企业往往有不同的利益诉求，合作中的利益冲突通常会成为自愿连锁发展的障碍。明显的例子是，国内企业几年之前组建的属于自愿连锁雏形的采购联盟，例如“中永通泰”等，大多因成员企业的利益分化而最终解体。
事实上，自愿连锁只是为中小零售商增加了交流、合作的机会，提供了可供参考的国外流行技术，“但它并不能必然增加中小零售企业的核心竞争力，也不能彻底解决零售业全面开放后中小企业遭遇的生存危机。”长期研究国内外自愿连锁的中商商业经济研究中心副主任于淑华说。
