德克士的共赢之道:重复加盟



  2005年1月20日,随着江苏徐州加盟店的开业,中国西式快餐第三品牌德克士的开店数量已经达到400家。

     加盟店在德克士的发展中发挥了重要作用。在2004年新增的102家店中,加盟店占了93家,其中57家为重复加盟。据统计,重复加盟开店占2004年德克士新开店总数的55.8%、占新开加盟店总数的61.2%。截至2005年11月20日,德克士重复加盟店总数已达到200多家,在500家德克士店中占据半壁江山。

     所谓重复加盟,就是指某加盟者在第一个加盟店开业后,继续加盟德克士,开店数量达到2家以上(含2家),这些加盟者已经成为加盟商甚至是德克士的子公司。重复加盟现象突出,是德克士成为优秀特许加盟品牌的有力见证。 重复加盟加速现金流动

     众所周知,在发展特许加盟方面,肯德基、麦当劳都要求投资者一旦加盟,必须专注于此。而德克士并无此类要求,许多投资者在加盟后,仍然继续经营着其他企业。但是,随着时间的推移,许多加盟者选择了继续加盟德克士,甚至将自己其他企业的利润也用于德克士的拓展,从最初的加盟者变成加盟商。

     1998年,在中国连锁经营协会举办的展会上,大庆加盟商汪卫平知道了德克士这个品牌。当时,麦当劳、肯德基在北方地区开店较少,而在大庆,西式快餐更是空白。

  经过一番调查,汪卫平决定投资德克士。第一个加盟店很快于1999年6月18日签约,9月7日开业,该加盟店创造了德克士有史以来最快的投资回收期。

     2000年9月11日,汪卫平的第二个加盟店签约,于2000年12月24日开业;

     2005年2月5日,汪卫平的第七家店开业,而第八个加盟店也已签约。

     郑州加盟商许长春第一次接触德克士是在2000年,当时,德克士在郑州火车站开了一家加盟店。2002年年底,许长春开始考虑业务转移,德克士成为两个备选目标之一。他也考虑过加盟肯德基或麦当劳,但是它们的总投资至少是德克士的两倍,而投资回报率却没有德克士高。

     有实际经营案例为证,再加上德克士直属顶新集团的做背景,许长春最终选择了加盟德克士——

     2003年7月,许长春与德克士签约,2003年11月,第一家德克士加盟店在濮阳开业;2004年12月,第五家德克士加盟店开业。

     目前,许长春的第六家加盟店业已签约,打算开在濮阳。之所以选择濮阳,是因为2004年9月11日,肯德基来到濮阳开店,而且就开在许长春的第一个加盟店的对面。肯德基的开业,对德克士的经营影响不大,目前这个店的业绩在德克士郑州分公司的业绩排名中仍然位居前列。许长春之所以要在濮阳开第二个店,目的就是要提高德克士在濮阳的市场占有率,“我可以肯定的是肯德基绝对吃不掉德克士,要干就干到底。”许长春说。

     据统计,2004年新开2个加盟店(含)以上的加盟商有11人,最多的一个集团公司新开8家,该集团公司自2000年8月开第一家加盟店开业至今,开店总数已达20家。

   他们之所以选择重复加盟德克士,原因是多方面的。首先,德克士加盟店给他们带来了满意的收益率和大量的现金流,成为企业的“造血机器”;其二,由于加盟德克士而带来的管理理念及方式上的变革,提高了他们的管理水平和企业运行效率;第三,德克士完善的企业管理制度、员工培训制度以及各分公司对加盟店的督导、帮助,使得加盟商不必被某个店铺拴住,可以将精力主要用于市场拓展。 管理体系成功嫁接

     “就企业管理而言,如果没有成熟的管理制度和管理体系,很难持续发展下去。而通过加盟德克士,就把大企业的管理体系顺利地移植到自己的企业中。”汪卫平这样总结道。加盟德克士的5年来,包括德克士加盟店在内,汪卫平的公司先后有20多家店开业,以餐饮、娱乐等服务业为主,拥有员工800多名。在汪先生的事业拓展过程中,德克士加盟店提供了将近一半的现金流。

     而许长春的企业已经将未来的发展重点转向德克士,“因为德克士的可信度高,加盟体系好,双方关系非常融洽”,许长春说,“目前,仅德克士加盟店就拥有员工160多人,如果延续以前的家族经营方式是无法管理的。正是加盟了德克士,才将大企业的管理理念、管理体系嫁接到自己的企业中。借助德克士的品牌和平台,自己很容易上手,顺利实现了业务转移。如果自己投资建立一套体系,一则投资巨大无力承担,二则即使资金到位也未必能够建立起来,因为其中融合了许多优秀人才的智慧。所以,我认为加盟金交的很值。” “子系统工程”让加盟者取利

 德克士的共赢之道:重复加盟

     从加盟者演变为加盟商的过程,就是投资者自身实力不断壮大以及市场控制能力不断提高的过程,是由弱到强的过程。他们由最初的单店业主成为加盟商,即德克士子系统的负责人,从而与德克士缔结了更深层次的合作关系。

     在这个过程中,他们通过德克士这个品牌,或者使自己的企业成功转型,或者使资金稳定增值,并对西式快餐产生了深刻的认识。而德克士,也借助这些的加盟商的努力扩展了市场份额,使品牌价值迅速增值。

  德克士在餐厅干部的培训方面与肯德基和麦当劳也有所不同。为了使加盟商真正成为德克士的子系统,就必须帮助他们培养一批经营人才,即店长。德克士店长接受的培训不仅仅是日常的业务管理,还包括如何让店铺更赚钱。“要培养店长的企业家精神,他是这个店的主人,要对这个店的损益负责,而不是只对QSC负责。加盟店开业之初,德克士会派一个经验丰富的店长过去,并帮助加盟者培养一个店长。”德克士开发部协理邓仁荣说。

     目前,开店两家以上的加盟者已超过60人。德克士计划培养50位这样的合作伙伴,他们当中至少会有1/3的人以较快的速度拓展。

     这些加盟商一旦启动起来,就会越来越顺利:首先,已开店铺会给他带来一定的现金流;其次,亲朋好友愿意给他注入资金;第三,他本人积累了一定的管理及选址经验;四,拥有一批成熟的人才,以三、四个店的人才储备去开一两家新店,是比较容易的。所以,他的事业版图会越来越大,根基会越来越稳固。

     据邓仁荣介绍,在以后的发展中,重复加盟会是德克士发展的主要趋势。现在已经有加盟者发展到了20家店的规模,在他们的带动下,一些拥有一、二家店的加盟者会受到影响,继续开店。

     尤其值得注意的是,德克士的最新加盟者已经发生了变化,实力明显增强,一签约至少就是两、三家的规模,并且打算在近期内迅速扩展。邓仁荣说,这些高起点的加盟者观察这个行业、观察德克士已经很久了,所以他们不加盟则已,一旦加盟就要站在高起点上——最近一位湖南的加盟者一下就签约了3个加盟店,并打算在该区域发展到10家店。

  

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