爱华网星巴克最大的优势在于客流量大、地理位置优越，该公司每周的客流量大约在3000万左右。舒尔茨很乐观地认为，这些条件加上星巴克的品牌及咖啡厅电脑里储存的海量歌曲，星巴克将会成为任何开有星巴克咖啡厅的城市最大的音乐零售商。他坚信星巴克能够颠覆整个音乐零售业。
星巴克对音乐业务的开发与其核心的咖啡业务有某些类似之处，即满足顾客的个性化需求。星巴克的口号是：“选你喜欢的歌曲，做你满意的CD。”在音乐咖啡厅里，顾客只要在CD架上拿起任何一张CD，在试听台底下的条码扫描仪上扫一下，盘里的所有歌曲名称，包括对艺人的介绍以及与其他唱片的链接等内容都会显示在电脑屏幕上。如果Hear Music写有相关艺人的评论、对其进行采访，或制作有包括这名艺人的唱片，这些都会被做成链接。顾客不仅可以按风格、艺人或流派选择自己喜欢的歌曲，还可以选择封面图案和唱片标题。
不可否认的是，星巴克的音乐梦多少带有迷幻的色彩。1999年，星巴克收购Hear Music公司后，开始在它的店里销售Hear Music编辑的CD。尽管有些CD如《艺术家精选》销量不错，但星巴克的音乐业务还是没有做大。5年后的今天，它才又找到了新的模式。这种模式的危险性在于可能会破坏星巴克原有的品牌形象，更何况星巴克原来的顾客并不会全部成为其音乐业务的顾客。这意味着它对星巴克未来的收入所做的贡献是值得怀疑的。
尽管舒尔茨也承认有风险，但他认为音乐不但不会冲淡顾客在星巴克的体验，相反还会加强，进军音乐是舒尔茨再造星巴克的大胆计划的开端。但是，星巴克的品牌及其顾客基础也将因此受到考验。
“麦当劳化”的危险
音乐是星巴克品牌的内质延伸；另一方面，它也在产品方面做自然而然的延伸，这包括咖啡和非咖啡产品。
星巴克的咖啡类产品主要包括罐装咖啡饮料、咖啡冰淇淋和咖啡豆等。目前，其罐装咖啡饮料的市场份额已达到90%，并准备明年至少在美国以外的两个市场推出这种饮料。此外，它也向为航空公司和宾馆饭店供应咖啡的餐饮服务公司销售咖啡。星巴克正和卡夫公司合作，准备推出在超市销售的全豆咖啡。
今年7月6日，星巴克在科罗拉多州的118家咖啡厅中有一半开始销售包装好的午餐三明治和沙拉。该公司发言人表示，到7月底，它在北美的咖啡厅中有大约1800家销售这两种产品。在此之前，它已在纽约、旧金山和波士顿等6个城市推出午餐食品，并试验在部分咖啡厅销售早餐食品。许多业内人士认为，音乐可能会是星巴克的最大机会，但真正能增加星巴克收入的却是这些延伸产品。
尽管星巴克的传统产品是大众化的，但每种咖啡都是很个性化。这是它的最大特色。正如舒尔茨所说的：“我们不是提供服务的咖啡公司，而是提供咖啡的服务公司。”星巴克的成功就在于此。它将普普通通的咖啡经营成非常独特的体验，并以此为卖点。然而，当它的触觉伸进更广阔的市场以及其他竞争者设法拷贝其卖点时，星巴克的个性将不可避免地淡化。
据了解，麦当劳等快餐连锁店也在改善其咖啡产品，而且麦当劳还试图开发出能直接与星巴克相竞争的经营概念。就连沃尔玛也尝试着推出自己的咖啡厅。当星巴克像麦当劳那样销售早餐和午餐食品时，像其他食品饮料公司那样销售罐装饮料时，其麦当劳化的风险开始增大。
在扩张过程中，星巴克也不乏教训。从1998年开始，星巴克开了5家小餐馆，最后全军覆没。1999年，星巴克与时代公司合作出版名为《Joe》的咖啡厅杂志，结果该杂志只出版了3期就不得不停刊了。现在，舒尔茨还特地在办公室里放了一架子的《Joe》杂志，以警醒自己。同一年，舒尔茨宣布星巴克要开展因特网业务，在网上销售厨房用具，结果该公司股价顿挫28%。该公司和百事可乐合作推出的Mazagran 碳酸咖啡饮料也没有获得成功。
在舒尔茨看来，涉足音乐行业能够保持星巴克的个性。然而星巴克在其现有产品方向上的延伸却又有泯灭其个性的危险。在这种情况下，持续星巴克的奇迹仍然需要高超的执行力。
