万向集团:常青树的盈利法则



编者按

浙商正面临着历史的拐点。

当前,浙江正处于人均生产总值由8000美元到1万美元冲刺的崭新起点;处在工业化、城镇化、信息化、市场化、国际化的重要时期;处在全面建设惠及全省人民小康社会的攻坚阶段;处在转型升级的关键节点上。

赢在拐点!这是多重压力下民企浙商的预期与号角,也显现着草根民企走在“雄关漫道”上抬眼望时的坚毅与信念。

从本期开始,导报开辟专栏,推出一批“典型促转型”样本,以此为鉴,洞知转型方略。

突出表现:

创业近40年的万向在发展过程中,各项经济指标从来都是稳步上升,没有一季发生过亏损。2008年1至10月份,万向实现营业收入415亿元、出口12.57亿美元,同比增幅显著,预计在2009年,日创利1000万元、员工最高年收入1000万元的目标可能实现。

样本意义:

鲁冠球两三年前就预见到困难和危机可能到来,提前做了很多工作,包括进行了大量技术改造和规模扩张。

在全球汽车产业一片萧条的背景下,汽车零部件巨头万向仍然展示了顽强的抗震能力,成就了其冠军殊荣。在金融危机中挺进新能源汽车产业,在不少业内人士看来有着非同寻常的意义。万向无愧于“常青树”的美誉。

经典语录:

“好企业都是磨炼出来的。我相信,经历了这场危机,会有一大批企业成熟起来、成长起来,成为各个行业的龙头。”

“万向确实积累了一定实力,但永远不能忽视调整。一类订单少了,我们的柔性生产线稍作准备可以生产别的产品;一个企业的订单少了,因为我们是为全球配套,可以转向别的企业。”

万向集团董事局主席兼党委书记

鲁冠球

实现路径:

全球金融危机对万向集团而言,并没有因为这是一棵业界常青树而豁免。

首先是股票市值损失几百亿元,单“万向钱潮”,2009年初与2008年最高峰时相比,已经损失了130亿元的市值;其次,全球汽车销量下降,对零部件产业冲击很大。由于订单减少,万向工业企业已经基本不用加班;第三是金融形势复杂,美元、欧元、日元等汇率变化很难掌控,外贸潜亏的风险日益加大。

事实上,2008年是万向集团近40年经营史上最为困难的一年。从2008年10月份开始,万向的订单骤然下降,销售收入从每月50亿元减少到30多亿元。2008年全年万向集团实现销售收入475亿元,比预定的500亿元减少了25亿元。

但对万向集团来说,这些困难仍然属于“意料之中”。鲁冠球称,由于在两三年前就认为困难和危机可能会到来,提前做了很多准备。所以,损失的主要还是股票市值这样的“纸上富贵”,实体生产经营整体还属正常。2008年1至10月份,万向实现营业收入415亿元、出口12.57亿美元,同比增幅显著,预计在2009年,日创利1000万元、员工最高年收入1000万元的目标能够实现。

而这一看上去颇为宏伟的目标,缘于外界所知的万向集团的快速发展史,从上世纪70年代日创利1万元,到80年代日创利10万元,直到90年代日创利100万元,在2007年胡润百富榜中,鲁冠球及家族个人资产达110亿元。即便这样,鲁冠球依然不满足,他对万向的目标是2009年日创利达1000万元。

现年64岁的鲁冠球认为,这场全球性危机的原因是由于对贪婪的默认和对投机的放纵。从2008年以后,鲁冠球不停告诫管理层“陷阱深不可测”,因此要清醒地面对各种暴利的诱惑,提高风险控制能力,除此以外更要对困难估计得充分一些,任何侥幸心理都很危险。

不过,和眼下的困难相比,鲁冠球认为创办企业最苦的时代已经过去了。在上世纪70年代,鲁冠球刚刚开始办企业,碰到的困难很多,但最痛苦的是没有人理解。有一年冬天,他赶到信用社借钱,人家在内屋烤火,鲁冠球在外面坐了两个小时冷板凳,最后还是没借成。“那样的苦头都挺过来了,现在的困难就不那么可怕了。好企业都是磨炼出来的。我相信,经历了这场危机,会有一大批企业成熟起来、成长起来,成为各个行业的龙头。”鲁冠球说。

 万向集团:常青树的盈利法则

到了上世纪80年代,“万向”就从企业积累中拿了几百万元,建立了“农业车间”,搞立体化种植养殖业。可是成本太高又找不到市场需求,亏损越来越大,最后不得不停。后来,“万向”还搞起鳗鱼场等养殖项目出口创汇。开始势头不错,但是遇上亚洲金融风暴,结果亏损也不小。像这种失败的农业项目,万向遇到过多次。直到6年前,三农领域的投入项目在账面上,鲁冠球才看到了盈利。

提起鲁冠球,人们自然会想起天津的另外一位同样名声在外的俞姓农民企业家,一度有“南鲁北俞”的说法。可惜的是,风流总被雨打风吹去,惟有鲁冠球保持着常青。他认为,企业只有正视困难,学会调整,才会“长寿”。

2005年,万向和许多企业一样形势不错,但是已经感到行业发展面临着巨大压力。美国最大的汽车零部件供应商德尔福那一年申请破产,鲁冠球和他的管理层一方面感到是机会,另一方面则看到了市场竞争的残酷。

2006年,万向营业收入逾300亿元,创造了自1969年以来连续150个月无亏损的纪录。但在这一年的集团年度总结表彰会上,鲁冠球提出“调整、完善、提高”的思路,而且把2006作为“调整年”,要求大家远离虚荣、积累力量。

鲁冠球当时提出,和很多企业相比,万向的发展太顺利了,碰到的问题太少了,从管理层到普通员工,自豪感越来越强,危机感越来越弱,这样下去是非常危险的。企业发展速度太快,对企业的危害可能越大。并且万向在国内外“吃”进了很多的企业和项目,不一定都消化得了。因此,必须要通过调整强化核心竞争力。那些不符合发展方向的或者效益不好的项目和企业,要坚决调整掉。

万向从汽车零部件主业逐步走向多元化,初衷是为增强盈利能力。但越是高技术就越有高风险,越是高效益也越有高风险。至于是否介入,做到多高多大,关键看承受风险的底线在哪里。除了进行业务分析以外,鲁冠球的底线就是要设置“防火墙”隔离风险,万一造成损失绝不会影响到集团的整体经营。

然而注意控制风险,不等于不抢抓机遇,比如他们曾经通过破产法庭程序收购了洛克福特的一家工厂,很快使企业盈利实现两倍以上的增幅,这样的案例很多,风险系数也比较高。

确实,万向集团开拓国际市场一直冒着很大风险。在国际市场的拉动下,万向从一个企业、一种产品,发展到现在的数十家企业、9大系列产品、几千个品种,从被动等客户下订单,到主动与客户建立利益共同体,从“国际营销”转向了“国际生产”,而且利用国际资源,万向在人才、技术、管理等各方面得到了迅速提升,也经受了不少的考验。

企业经营过程中,经常会遇到各种诱惑,如果控制不住自己的欲望,就有可能犯错误。汽车一直是万向的梦想,但上世纪80年代鲁冠球到国外一次考察以后,反而没有了信心,因为差距相差太远,根本不在一个档次。于是,他们选择了一个相对的偏门:电动汽车。

直到2009年3月,电动汽车项目成为了万向的重中之重,动力电池也将实现批量生产。鲁冠球终于在北京人民大会堂浙江厅内激动地说,“10年啊,电动汽车我搞了10年,从来没有赚过一分钱。现在机会来了,要挣大钱了。”

正如他当年的谋划,这是一个具有无限发展空间的大产业,进可攻退可守,如果成功了,可以做电动汽车,如果不成功,还能做做电机、电池、电控,给电动汽车配套。可谓万无一失。

专家点评:

姚先国(浙江大学公共管理学院院长)

这是个创造神话的企业。40年沐风沥血、惊涛骇浪,却始终如履平地,不断转危为安,创造辉煌。鲁冠球的名字也如同其创造的万向品牌一样,誉冠全球。

从乡镇企业到国际企业集团,从国内市场到国际市场,从汽车零件制造到生产电动汽车,企业常青的秘诀在于其敏锐的市场眼光、稳健的经营方针、永不满足的企业家精神、永无止境的创新意识。“十年磨一剑”的电动汽车,这一独特选择将创造新的神话。

  

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