娃哈哈经销商 宗庆后改革娃哈哈经销商体系



得渠道者得天下。对于陷入贴身肉搏战的中国饮料行业,尤其如此。

在本土饮料企业中,娃哈哈对渠道的控制力之强,业界皆知。即便如此,宗庆后仍不满足。他向本报透露,准备在半年内对其经销商体系动一次“大手术”。

按照娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后的计划,娃哈哈的经销商网络将裂变为两套,一是原有的三级通路(经销商——二级批发商——终端),二是新增的二级通路 (经销商——终端)。如此一来,娃哈哈的经销商总数将在半年内由现在的4000多家增至上万家。这背后的直接压力是宗庆后的野心:娃哈哈在三年内实现销售收入过千亿。

宗常年亲自跑市场、抓销售,他认为,现在的娃哈哈需要这样一场经销商体系的变革。无独有偶,娃哈哈的老对手、以渠道和精耕细作见长的康师傅,也在悄然进行渠道变革,在城郊及城乡结合带编织更细的销售网络。

裂变

在3月3日的采访中,宗庆后称,2009年下半年开始,娃哈哈就已经在做渠道调整,将一部分原来的二级批发商晋升为经销商,让这部分人直接代理某些娃哈哈的产品。从而在“经销商——二级批发商——终端”的三级通路外,建立一套新的“经销商——终端”的二级通路。

 娃哈哈经销商 宗庆后改革娃哈哈经销商体系

可以想见,这次调整受影响最大的是娃哈哈现有经销商。宗坦言,变革确实有阻力,现在的思路就是妥协的结果。

早先,宗庆后想直接缩小现有经销商的辐射半径、减少其经营品种,同时增加经销商数量,以此来激发经销商体系的效率,但遭到反对;之后,宗庆后提出由经销商扩建二批商网络,或者经销商自己做终端等想法,但都未获积极响应。最终,娃哈哈强势决定,将部分现有二批商晋升经销商,让他们直接经营娃哈哈的某些产品。

宗庆后说,娃哈哈的产品体系中,老产品因为面市时间较长,获利空间已被压缩,三级通路中的经销商做这类产品的积极性不高。但对新晋的经销商来说,这类老产品因为少了流通的中间环节,反倒能确保一定的获利空间。宗庆后也表态,为了进一步鼓励新晋经销商的热情,会给他们一些利差高的新品。

这些年娃哈哈一直对渠道保持着较强的控制力,很重要的一点是价差管理到位,渠道的每个环节都有相当的利润空间。这次的渠道变革,宗庆后依然运用这个杠杆。他说,你让人家挣钱,他就会多方面帮你竞争。

宗庆后介绍,目前娃哈哈有经销商4000多家,上述经销商体系裂变完成后,其经销商总数可能达到上万家。

野心

按照宗庆后的说法,变革的主要原因是,现有的经销商体系已经不能承载娃哈哈的新产能。

2008年,娃哈哈鲜见地投资60个亿,在全国各地增加工厂的生产产能,共新增生产线90多条。而在往年,娃哈哈用于新增产能的投资一般也就在10亿元左右,最多20亿元。新增产能需庞大而有效的销售网络来消化。

其实,产能扩张同时,娃哈哈已经在增加销售布点。2009年年初,宗庆后接受本报专访时曾透露,娃哈哈在原有销售网络的基础上,进一步向下延伸渠道,到2008年年底,娃哈哈增加了1000多家经销商,二级批发商的数量翻了一番、达到4万多家。他说,以前娃哈哈的销售布点已经很广,但量还是不够多,希望进一步增加布点的量,以占领对手的市场份额。

不过,经销商数量物理性增加,并没有给娃哈哈带来销量的迅猛提升。2009年,娃哈哈原定500亿元销售计划只兑现432亿元。宗庆后的解释是,新厂房的建设进度、生产设备的到位等环节慢了一些,进而影响了产销量。

业内人士另有看法:限制娃哈哈销量快速提升的,是娃哈哈现有的渠道体系。在“经销商——二批商——终端”的三级通路中,经销商的能力和精力是有限的,因为人力、物力跟不上,自然没有办法达到娃哈哈不断增加销售网点的要求;再如,一些经销商给部分终端供货、批零兼营,降低了二批商开发网络的积极性。

常年在市场行走的营销人士李志起认为,娃哈哈新的渠道体系可能达到“一石三鸟”的效果:更深度的分销,渠道进一步下沉,将有助于娃哈哈把市场做得更透;另一方面,缩短了渠道的中间环节,对终端市场的变化掌握更及时;再者,减少渠道上分钱的人,放出一部分利润来,给新晋经销商新的获利机会,有助于为娃哈哈培养一个经销商梯队,而不是简单依赖现有的经销商,进而达到多条腿走路,将市场控制权进一步掌握在自己手中。

上述渠道变革有一个最直接的动力或者说压力,来源于娃哈哈的千亿销售目标。根据娃哈哈既定计划,到2012年娃哈哈将实现销售收入1000亿元。这就意味着,娃哈哈在今后三年要新增销售收入超过500亿元,而之前的两三年,娃哈哈年新增销售收入最多100亿元左右。如果一旦完成,娃哈哈将可能成为本土饮料企业中首个销售收入上千亿的企业。

按娃哈哈1000亿元销售目标、中国目前13亿的人口来计算,中国人均年消费娃哈哈产品接近77元。而2009年中国人均消费娃哈哈产品也才33元左右。这就意味着,娃哈哈必须要做到,即便是在人员分散的村庄小卖部都要看到娃哈哈的产品。

“最后一公里”争夺

近两年娃哈哈推出新品的速度相当惊人,粗略统计大概有十几款新品。一般而言,资金链雄厚、现金流充裕的饮料企业,一年主推一两个产品,企业的时间、精力、资源能充分的利用,成功的概率比较大。而娃哈哈却几乎是一年几个品类的新品同步推出。

对此,宗庆后的解释是,要让两套通路体系比较和谐的运转,新品推出的速度很关键。只有保持一定的产品更新率,两套通路体系中的经销商才能在新品、次新品、老产品中各取所需。

对这些频次更快、密度更集中的新品,娃哈哈如何让消费者迅速产生购买预期?宗庆后的做法很简单,大强度、大范围地投放广告。比如,娃哈哈在2009年年初推出低浓度果汁饮料新品——HELLO-C(两款口味),以及茶饮料新品——啤儿茶爽时,从央视到北京电视台,从电视到广播电台等渠道,都能看到娃哈哈上述新品的广告。

有人曾经总结过娃哈哈的营销路数:通过高强度的广告推新产品,用广告轰炸冲开市场,形成销售预期;接着通过严格的“价差体系”做销售网,以明确的“价差”使经销商获得第一层利润;再有,常年循环推出各种促销政策,借此将企业的一部分利润与年终的返利回馈给经销商,使经销商分享娃哈哈的业绩成长。

娃哈哈的渠道控制力被业界称道,其经销商已经覆盖了中国几乎所有的县级城市,并借此将销售触角渗透到广大农村的各个角落,但是这种渠道控制优势并不是一成不变的。

饮料同行中,同样擅长渠道的康师傅也在进行新一轮的通路变革。

 

以前康师傅的渠道主要遍布在城区,有些城郊或者城乡交接的地方仍然覆盖不到。最近这次始于2008年的通路改革,康师傅要将渠道渗透到上述空白地带。康师傅甚至与经销商共同出资买车,铺建城郊渠道,提高产品从经销商到终端的到达效率。

对包括饮料在内的快速消费品制造商而言,即便是在广袤的农村城镇市场,各品牌都希望在到达终端的“最后一公里”的争夺中获胜。

宗庆后常常提醒下属,娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群,如果做得不好,可能今天所有导入和努力,都是为明天跨国品牌进入打前站和付学费。

  

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