爱华网30多年前，在杭州近郊的一个小镇，一个男孩自己设计并装置了一台电子驱蚊器后，便对父母说当天晚上不许拉蚊帐睡觉，结果第二天一起来，大家都被蚊子咬得一塌糊涂。
7年前，这个什么都敢试的男孩让全世界都吃了一惊——并购飞利浦CDMA核心技术及移动通讯部门，被美国《财富》杂志中文版评为年度“中国商人”第一位。
如今，身为华立集团董事局主席的汪力成，在国内A股市场上控制着多家上市公司，总资产超过100亿元，外界称他为资本运作的高手。
但汪力成说“赚钱仅仅是一种手段”。
濒临倒闭之际让他担当重任——突破“思想观念的围城”
也许是巧合，也许是成长过程中的必然。中国的民营企业家，几乎都是在艰难困苦中诞生的。汪力成27岁那年，华立的前身余杭仪表厂正处于风雨飘摇之中，年轻的他临危受命。“我希望自己成为非常优秀的工程师，我最大的激情和爱好就在于研究新产品、新技术，这是我认为非常有激情的事情。”干技术出身的汪力成当时说：“我只当一年的厂长。”
人生有时候就是由很多的偶然组成的，谁都没有想到的是，汪力成在企业管理这条路上一直走到了今天。但他说，那是由于自己“要面子”——有一次汪力成偶尔听到几个老员工议论自己，“嘴上无毛，办事不牢”，他这么年轻行不行啊。“听了以后感触很大，我当时下定决心，既然干了，就一定要做出一点成绩来。”正是在这样一种压力下，汪力成开始了他从技术负责人向厂长角色的转换。
人们常说角色转换不容易，但要把一个处在困境中的企业“解放”出来更不容易。为此，针对当时行业内电能表产品从工厂到商业公司再到用户的销售模式，汪力成提出了“把产品直接送到用户手中”的销售战略思想。在销售战术上，实行产销分离的销售体制，工厂重建质量管理系统，集中精力生产优质产品；销售公司选派精兵强将常年驻外，全力以赴开拓市场，并且花了两年的时间建立起销售样板公司，在随后不到三年的时间内不断复制，成功地建立起了遍布全国的销售网络。
功夫不负有心人。从1993年起至今天，华立电能表产品主要经济指标不仅名列国内同行首位，而且创造了以满足市场需求为落脚点的销售新模式，即企业生产产品的源头在市场，从市场需求、销售信息反馈，到研发、生产，再到销售。当时的一份行业调查报告说，华立奇迹般地起死回生，并且从一地一省到走向全国，成为行业的领军企业，得益于汪力成大胆地冲破“思想观念的围城”，得益于第一个改变了行业游戏规则，得益于第一个创造了行业营销新模式。
员工小富即安让他产生危机感——冲破“行业老大的围城”
当年华立坐上行业老大的宝座时，汪力成确实沾沾自喜了一阵子。但全中国的电能表生意哪怕都由华立做，一年也不过只有三五十个亿的销售额；即使全世界的电能表业务都让给华立，年销售规模也无非是一二百个亿。这两个数据，像一盆冷水浇在汪力成头上，他又一次陷入了深深的思考之中：华立希望做成一个受人尊敬的百年企业，但如果满足于现状，这和夜郎自大有什么区别？更何况，今天的“老大”，难道明天还一定是“老大”吗？一场大规模的危机教育在华立拉开了帷幕。
向多元化进军！“我们有成功的经验，也有失败的教训”，汪力成对记者说。进入“八五”时期，华立除了电能表之外，还涉足房地产、食品饮料、汽车维修和卫星通信等产业。至“八五”末，企业经营规模较最初增长了20倍，对推动企业发展、树立品牌声誉起到了明显的积极作用，但摊子过大、战线过长带来管理上的粗放等问题却已经不请自到地在考验着成长中的华立。
让我们惊奇和敬佩的是，汪力成不仅清醒地看到了这些问题，而且敢于“自我革命”——进入“九五”，华立进行了大力度的业务和战略调整，果断砍去并不擅长的业务，提出了“实现从量到质的大转变”的经营思想，并实施“两个90%”的战略，即集中90%的人、财、物发展制造业；在制造业中集中90%的人、财、物发展电工仪表、电子材料。
结果是，我们不仅看到华立在国家城农网改造中的高歌猛进，还看到在随后的几年时间里，华立陆续控股包括昆明制药在内的国内多家A股上市公司的传奇故事。
谈到这段经历时，汪力成露出了一个意味深长的微笑。恐怕只有他自己才能真正懂得这个微笑的含义。
“走出去”中学游泳让他“与狼共舞”——踏破“企业被动应战的围城”
全球经济一体化改变了以往的游戏规则，中国企业在自己家门口的市场上，越来越多遇见到的不是我们原来的国内同行，而是对中国市场垂涎已久的国际大公司。
汪力成认为：“进攻就是最好的防御，既然人家可以跑进来分我们的蛋糕，为什么我们不能走出去分人家的蛋糕？”
必须主动“走出去”，哪怕是“与狼共舞”！
——华立在海外建立起了庞大的电能表生产及营销基地，遍布泰国、阿根廷、印度、菲律宾、尼日利亚、俄罗斯、乌兹别克斯坦、约旦和中国香港等地，强化营销活动与整个企业战略的紧密结合。
——华立在海外建立起了电能表研发基地，包括以色列研发中心、加拿大研发中心，专门攻克在中国解决不了的技术难题。通过这种方式，一方面确保了华立在仪表行业始终保持技术领先的地位，另一方面有力地提升了华立品牌的含金量，充分发挥研发过程、品牌建设过程和流通渠道建设“三大领域”的作用。
——在非洲、东南亚、南太平洋地区的四十多个国家华立注册了药号，拥有当地的药品销售许可证。在尼日利亚、肯尼亚、坦桑尼亚、乌干达、缅甸、法国、印度等地建立医药销售公司和生产企业，聘用当地人作为华立的医药代表直销华立的医药产品。现在，华立青蒿素抗疟药已经成为非洲著名的品牌，也是中国政府援非抗疟的珍贵礼物。
实际上，早在2000年华立便把“国际配置”确定为企业进入新世纪的三大战略之一，并首先推动优势产业华立仪表“走出去”，建立的华立泰国工厂，现在已经以一个本地生产商的身份占据了当地市场25%的份额。
“必须承认中国企业与国际大公司的确存在着很大差距，但如果兵临城下还不考虑如何竞争，那就非常危险了，在新一轮洗牌中就会丧失生存的权利。‘走出去’已经成为中国企业的必由之路。”汪力成对记者说。
如今，华立商标在全球100多个国家成功注册，其在泰国建设的“泰中罗勇工业园”，总体规划面积3.5平方公里，也成为更多中国企业“走出去”的一大基地。
企业社会责任让他超越角色
当我们研究众多企业家的成长历程时，不难发现，当一个企业做到了一定的规模，当一个企业家获得各种荣誉和社会职务后，企业家个人的成长似乎遇到了难以攻克的“围城”。
临时工、技术员、技术厂长、工厂一把手、董事局主席、管理哲学研究生、大学特聘教授、社科院研究员、工商联副主席、直属商会会长、社会活动家、慈善家、全国劳模……这就是我们看到的汪力成。他已经成功地扮演了各种各样的角色，他不仅向我们展示，个人是如何进化为时代英雄的；他还向我们展示，如何超越角色、攻克“企业家成长的围城”。
汪力成说过这样的话：对我们来说，赚钱只是一种手段，而不是目的；一个人拥有多少财富，只是社会衡量他的价值标准之一，个人没有理由随意消耗财富。何况，一个人所拥有的财富，离不开政府、社会各方面的支持，并不是仅仅靠自身的单打独斗就能做到的。财富，只有回报于社会、造福于人民，才是我们创造财富的真正目的。
正是在这种思想指导下，华立不仅在经济层面作出了贡献，而且通过事业化的公益、慈善活动，最终回报社会。
我们看到，在余杭镇一中校园内，有一幢被命名为“华立楼”的教学大楼，这是华立为了改善镇上的孩子们学习环境而捐资建造的。
我们还看到，在华立旗下有一家名叫“杭州翔升实业有限公司”，这是专门为解决社会上残疾人的就业而创办的。华立认为，弱势群体需要社会各界捐钱捐物帮助他们解决一些实际困难，同时更需要从根本上帮助他们摆脱困境。为此，华立实施“授人渔”工程，安置了100多名残疾人，超过国家规定的10个百分点，千方百计为残疾人安排既安全又合适的工作岗位，提供良好的工作与生活环境。
在采访中，另一个醒目的数字摆在记者面前：近六年来华立参与社会各种扶贫帮困、突发灾难的捐赠，参与政府的对口帮扶工程、支援西部开发等，资金累计已超过亿元。
汪力成说，“创造财富是光荣的，但是财富最终不属于我们自己，财富最好的归宿是回归于这个社会。我的愿望是用发起设立一个慈善基金会，逐步将自己绝大部分的财富，通过第三次分配的方式回报社会，将慈善和公益当作事业一样来做。
