爱华网系列专题：中小企业如何过冬
与国家游泳队续约，将合作伙伴协议延长至2012年伦敦奥运会；投巨资对“宜康”便利店升级改造，打造“老百姓家门口的冰柜”，并向其他城市快速复制；打造“全球首个透明工厂”……
去年，在很多企业收缩战线时，2008浙江经济年度人物候选人戴天荣带领之下的祐康食品集团却大手笔不断。
“我们在对市场需求进行分析的基础上，找准了商业模式，提前从传统食品制造业向制造服务业进行了转型。”戴天荣表示，正因为“夏天就准备好过冬的棉袄”，才敢于逆势扩张、大笔投入。
-小生意中的大乾坤
上世纪八十年代，20出头的戴天荣在一家公司从事商品贸易，做过百货、丝绸、钢材等生意，当然也做过食品。那时候，人们收入低，物质供应匮乏，可就是在这样的条件下，戴天荣敏锐地感觉到，随着经济的发展，消费者的消费需求也会随之发生明显变化。
戴天荣说：“我印象最深刻的是，那时候白糖棒冰和赤豆棒冰销路非常好。可是人们收入增加生活条件好了，对冷饮的需求肯定会快速增长，当时冷饮行业才刚刚起步，正是进入的最佳时机，所以我把单纯做贸易转向了产贸结合，办起了祐康。”
戴天荣的预计没有错，从上世纪90年代开始，我国冰淇淋市场保持了20%以上的增长速度，2004年冰淇淋消费总额为230亿元人民币。
正是识破了小生意中的乾坤，戴天荣抓住了时代给予的机会。2005至2007年，祐康集团连续三年入选“全国民营企业500强”。
执着的国际化追求
1999年完成股份制改造后，刚刚摘掉“集体企业”帽子的戴天荣迷上了“国际化”这个概念。
戴天荣说，他对“国际化”有自己的理解：“国际化不仅仅是海外销售，而应该是把中国当作国际市场的一部分，重新布局产品的生产和销售。当然，最终的目标是在世界范围内生产和销售产品。”
所以在完全没有上市需要的1999年，他就按照上市公司标准完成了公司法人治理结构。
而祐康真正意义上的国际化之旅是从合资开始的。1999年与东南亚最大规模的酸奶制造企业泰国波马国际合资成立的祐康达美，虽然未有预期的成功，但在戴天荣眼中，仍旧不失为一次很有帮助的尝试：“泰方在投资时，可以准确计算出我们厂房要4条线的投产才能将成本降到最佳水平，如果没有这次合作，祐康可能要再过10年才能自己摸索出计算方法。”
随着全球经济一体化进程的加快，2004年，戴天荣做出了到新加坡上市的决定。新加坡上市为祐康提供了崭新的发展机遇和更为广阔的发展平台。
超越食品实现转型
戴天荣一直在思索：在这么一个低门槛的传统行业，什么才是企业的核心竞争力？
他发现，冷鲜食品从生产、上架售卖，再到消费者手中，不仅是一个制造过程，更是一个集成了制造、销售、物流的供应链。于是，公司明确了“产业协同、资源整合”的发展战略，“以商贸带制造，以制造促商贸，先工贸后物流”，积极向冷鲜食品制造服务业转型。
“祐康”将原来内部的销售环节独立出来，进行了基于电子商务的冷鲜食品营销平台建设。仅杭州一地，目前已经形成包括50余家连锁便利店、11000多个终端网点，零售、团购、分销、家庭配送、电子商务“五位一体”的立体营销网络。
营销平台的建设，解决了企业的基本生存问题，而随着营销网络向其他城市铺设，也使“祐康”产品从区域走向了全国。
