郑永刚 离婚 一起听听“大哥”郑永刚的投资逻辑



 在相当长的一段时间内,以服装起家的杉杉在低调地进行着公司的多元化经营“试验”,直至越来越多的业务被置入到上市公司杉杉控股之中,杉杉公司的大部分投资路径才为人所知。

  与总部位于上海,又同是浙商掌舵的复星集团的有所不同,在多元化扩张的路上,杉杉并不偏好杠杆,在财务上倾向保守,也因此错过一些“可以将盘子做得更大”的机会。

  不过,郑永刚认为这样会比较踏实些;有些矛盾的是,如今杉杉选择的重点耕耘领域是新能源和生物科技——一些需要烧钱,甚至烧大钱的领域。另一个值得关注的矛盾是:郑永刚认为自身某种近乎天赋的经营创意,是可以控制投资成本的重要筹码;而显然,这种能力尚未内化成为这家公司的系统能力。

  在谈及多元化逻辑时,郑永刚并没有条分缕析地探讨李嘉诚或者复星的路径,虽然郑永刚曾经多次提及李嘉诚,但可以确定的是,他并不以长实、和黄为样本,进行解剖研究。这多少体现了郑永刚略带保守、充满智慧,偶尔会流露出无意识地优越于别人的性格,如他所说,他已经当了“大哥”好多年了。

  那么,一起侧耳听听“大哥”的投资逻辑。

  从实业家到投资人

  《21世纪》:你什么时候开始把自己定位为产业投资人的?

  郑永刚:企业还小的时候不敢想。1996年之前,我一心一意做中国民族品牌,1997年亚洲金融危机之后,市场一下子成了买方市场,消费者在服装方面的需求变得多元化、个性化了。这个时候要面对消费者,面对变化,不同年龄不同性别的消费者,需要不同的品牌。现在不是卖方市场了,服装品牌方面需要多品牌,国际化。

  这就迫使我去思考,如何才能聚集更多的人才去做更多的事情。思考和摸索的过程中,我对自己的定位就自然而然升级了。我出资本,给专业人员不断地提供平台,让他们去做品牌,去运营。这是就服装品牌而言的。

  《21世纪》:那怎么想到涉足多元化产业的?

  郑永刚:1997年把自己定位为投资人后,我就一直琢磨,到1999年我的思路就清晰了:作为投资人,我不光能投资服装品牌,我还能投资高科技,走多元化的路子。

  我多元化的第一个方向是新能源,因为我当时分析,在未来,新能源肯定是全球科技和经济发展的主线。当时鞍山热能院的碳素研究所在研究锂电池正极材料,从事这方面研究的,当时国内就这么一个研究所,而且他们的成果是863发展计划之一。在这个基础上,我用资本搭建一个产业平台,用股权结合的方式把他们的科研人员和成果资源拿过来,把这个技术产业化,具体的产业经营让专家团队来做,我就给他们提供支持和服务,让他们专业化的运营。同样的道理,我也能投资银行,投资矿业。

  收购兼并的逻辑

  《21世纪》:在选择哪个行业进行投资时,你的逻辑是什么?如果把同城的另一家多元化经营公司作为参照物,复星选择地产、医药、钢铁等产业,盘子可以迅速做得很大,为什么杉杉不进入相类似的行业?

  郑永刚:总的来说,广昌快,我慢。我比较传统、保守,广昌年轻、优秀,是年轻人当中我比较尊重的人。我过去也比较自负,一般的年轻人我看不上。

  我是靠产业起家,从工厂厂长一步步做起来的,因此我的思路是以产业为基础,以实业起家,发展比较扎实,杉杉系的大部分企业都是我自己的孩子。收购兼并也是有主线的,围绕自己的核心技术、市场、理念来。譬如在服装领域作并购,是因为杉杉是行业老大,有自己文化、体系和自己根基;譬如在锂电池方面向上下游拓展,是因为锂电器材料是我们从小培育起来的,这样比较扩张会比较慢,但整合难度相对小。

  我们的资金链从来没有紧张过,做实业的比较保守,不愿把橡皮筋拉得太紧。虽然拉紧了,你就扩张快点,但如果资金链断裂就麻烦了,德隆就是个例子。

  我的能力、财富、智慧就是这么多,让我再做大,我没有这个能力。没有钱就可以胆大,获得来之不易的成功,就可能变得保守些,守业比创业的难。

  《21世纪》:那会不会因为保守错过一些机会,而这些机会又恰恰可以让杉杉再上一个台阶?

  郑永刚:会错过。譬如1999年总部搬到上海,当时土地价格非常低廉,我们没有参与地产开发。因为怕风险。

  但我们也抓住了不少机会。1994年时候,我的企业比广昌的大多了,现在他比我大,但复星毕竟是少数,具有不可复制性。跟我20年一起走过来的企业,很多都很羡慕我,因为杉杉上市、发展了,和他们拉开了距离。在杉杉两个阶段的发展过程中,我们抓住了很多机会,服装、电池、投资,基本上没有重大失误。

  李嘉诚50岁时企业还没有我现在这么大,广昌不走弯路的话,七八十岁时企业就有可能比李嘉诚还大。但做大是不是好,我现在还在怀疑这个问题。我觉得最合适就最好。我们一定要做成有竞争力、稳定的公司。

  《21世纪》:复星总结自己的模式,是融资+投资+管理的闭环管理,杉杉会有专门的人进行金融方面的创新,保持现金充裕,投资然后输出管理吗?

  郑永刚:不太一样。复星是投资型企业,我们是实业,我们不是以资本运作为主线,而是以产业为主线,资本对于杉杉来说只是手段。我们首先需要把技术、品牌做好,然后拿一部分闲钱作投资,所以不靠融资平台去借款投资。

  《21世纪》:做投资的,都喜欢谈ROE。你说你是做产业为主线,那么你的投资会不会出现战略整合需要,而不太注意ROE?

  郑永刚:无论收购还是参与国企改制,我都靠输出无形资产,帮助投资对象来改制、升级。首先,我有杉杉品牌,其次,我有很多创意,我卖“知识产权”,如果某家公司给别人,卖2亿,那给我,或许只卖8千万。我喜欢靠智慧赚钱,而不是靠钱赚钱。

  中科英华就是个例子,说实话我们收购的时候,这个企业并不太好,我当时觉得中科英华热缩材料不合适,就帮助它调整业务,往铜产业链的方向发展。现在中科英华产业链很清晰了,规模也出来了,我当时讲,中科英华要做全东北最好的上市公司,现在已经是了。

  我做投资的原则是四两拨千斤,风险太大的买卖我不做,要钱太多的生意我不干,要绝对有把握才行。

  多元化下的“联邦制”

  《21世纪》:有段时间你对李嘉诚很感兴趣,有没有仔细研究过他?例如,李嘉诚一定会控制一些可以长期带来稳定现金流的业务,例如最初的港灯公司以及码头港口业务。

  郑永刚:我在长江商学院读EMBA的时候就研究过他。李嘉诚是与众不同、不可复制的。

  李嘉诚有利的地方在于,在香港,政府管制相对较小,更加市场化。而且李嘉诚和别人不在一个量级上,舞台也不一样,有1000亿资产的人,投资20亿很轻松,但只有10亿的,投资2亿就会发抖。譬如,我当初也想投资宁波眉山港,但光注册就要20亿,随后还要准备50亿;没有足够多的钱,没办法投资港口。

  《21世纪》:你管理那么多不同产业公司的原则是什么?

 郑永刚 离婚 一起听听“大哥”郑永刚的投资逻辑

  郑永刚:多元化集团的这些企业实质上是种联邦制。产业根本不同,人也不同,事情也完全不同。所以我还是一句话,产业经营必须专业化,做钢铁的就是做钢铁的,做服装的就是做服装的。我的投资可以多元化,但产业经营必须专业化。广昌和我作为投资人,可以多元化,但下面做产业的必须专业化。

  

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