爱华网吉林通钢的悲剧事件仍真相待明。而关于民营企业重组国有企业的议论已然纷纷。
饱受舆论和民生双重压力的民营企业，在改制国有企业的过程中，到底应该扮演什么样的角色，需要注意的事项又是哪些？
人民电器董事长郑元豹在近十年间，长袖善舞，兼并企业100余家，其中，国有企业有十多家，而合作的国企更多达几十家。他成功的秘诀在哪里？导报记者独家专访了郑元豹，听他讲民企并购国企的经历和经验。
《市场导报》：郑董，民营企业兼并国有企业过程中间，你碰到最难的事情是什么？
郑元豹：不理解吧。企业的员工也好，公众也好，总认为民营企业改制国有企业是要“算计”国有资产，而内部员工更担心之前的生活得不到有效保障，而事实，恰恰相反。我们去并购，是希望企业能更好地发挥效能、可以给职工提供更好的生活。当然，一种固有生活模式被打破，员工最开始的迟疑我们都是理解的，所以这个过程中最重要的就是沟通，然后诚意去做、做好，最终你会赢得更多的信任，而这也是发展好这个企业的前提条件之一。
《市场导报》：2001年6月，你花1.3亿元以一次性买断的方式兼并了全国同行业排名第二位的江西变电设备总厂。有职工静坐是吧？
郑元豹：江西变电有辉煌的过去，但1990年开始的大规模技术改造使该厂背上了沉重的债务负担，至1998年，债务高达6000多万元，仅年利息支出便多达六七百万，厂里的生意，几乎是一单没有，所有职工每月就靠国家发给的最低生活保障金来维持生活。我们去改制，员工怕原本安稳的生活被破坏，2000多号人静坐，给我们设路障。我们反复沟通，告诉他们不仅一个员工都不开，还给他们涨工资，定了三个标准：第一个标准，员工原来200元的工资提升到1000元；中层干部工资原来500元一个月，提升到年薪5万；高层干部年薪定为15万。
《市场导报》：涨工资就把这问题给解决了。但是工厂的成本也上升了。
郑元豹：我为什么给他们加工资？利益是个压力，压力就是一个空间问题，是一个动力问题。当一个人有压力有动力了就会有更多的活力，我们用人就是用他的活力。往往这样的投入，收效更大。像江西变电，兼并改制后的第一个月产值就翻了一番。
《市场导报》：并购了这么多企业，特别在和国有企业合作的过程中间，你认为要紧要做的事情是哪些？
郑元豹：每一并购案例，我们都要去研究和探索企业的内涵，这是很重要的。具体在并购后的处理，我个人一般会注意这七大要点：第一，整个政府的关系要理顺，盘整的时候要盘好；第二，职工的关系一定要处理好。企业可以暂停盘整，但不能裁员，重新恢复企业工作，工人的工资待遇要比之前高，有压力才有动力和战斗力；第三，应收应付的资金要处理好。比如说，应收应付这一块，是打包处理还是政府处理还是企业处理，这个要有事先的约定，要做一个处理的方案；第四，企业自身要具备管理的文化和理念。为何？员工和客户的利益最大化，管理的理念要进入，要制定完全的标准体系的制度，员工要理解、认可企业的文化，这很关键；第五，企业必须要打造自己的市场竞争力，这样才能把市场铺开；第六，要有足够的经济实力维护企业和员工的自身利益。技术不断开发，市场不断壮大，员工的信心就会足；最后，希望更多的人能理解民企改制国企的这个事。一些人认为民企并购国企就是国有资产流失，这句话是不对的。民企和国企是一样的，我们都是中国的企业，都依法纳税，都帮助解决就业，都希望提供给职工更好的生活，对社会作足够的贡献。我们民营企业希望发展，更愿意承担责任和使命。
在市场经济的大海中，国有企业也好，民营企业也好，每个企业都是一粒珍珠，所有珍珠互相联动，才能拧成一根美丽的珍珠链。
