爱华网茅理翔相信，把企业成功交给儿子，并把这种经验广泛地传播出去，这是比创办多少个企业还要有意义的事情。茅理翔是宁波方太厨具有限公司董事长，不过，现在，越来越多的人开始称呼他为老师、校长，2年前，功成身退的茅理翔创办了宁波家业长青接班人专修学校，教导那些有志向继承家业的70后、80后甚至90后们怎么接好班。
在企业传承的过程中，方太无疑是幸运的，创业元老大胆地退下去，年轻人勇敢地承担起来；方太的传承又是有道理的。
在企业交接班过程中，通常会遇到“老子不放心”、“儿子没信心”、“职业经理人不信任”的问题，而茅理翔智慧地采取了“以退为进”的战略，为儿子树立了威信。
2002年，茅理翔已经决定把企业交给儿子茅忠群打理，“事无巨细，直接向总裁（茅忠群）报告。”但是下面的职业经理人或者是习惯了直接向茅理翔报告，或者心里还只是认可茅理翔这一个老板，决策转移很不奏效。于是，在各高校邀请茅理翔前去演讲时，茅理翔总是欣然应邀，让职业经理人再也找不到董事长了，自然转向总裁报告。而闲不住地茅理翔也干脆拿起了教鞭。
目前，中国90%的民营企业都是像茅理翔这样的家族企业，他们的创业元老已年过花甲，企业正在面临由家族式向规范式运营转型，“民营企业交接班比金融危机还严重。”茅理翔不无担忧，这支中国经济发展的强力军即将面临生死大考。
访谈：
“我主动地退，他主动地进”
经济观察网：能先介绍一下方太交接班的情况吗？
茅理翔：我们的交接班可以说是在一个特殊情况下进行的，它有三个特点：第一，他是在我产生危机的情况下来接班的。因为我第一次创业的企业（点火抢）已经做到世界第一，但是后来有几十家企业模仿我，广交会里面有几百个摊位打价格战，从1.2美金降到0.3美金一个，我开始要亏损了，后来我新开发的两个项目又失败，迫使我动员我的儿子来接班。
第二，就是我们的交接班和创业是共同进行的，交接班有十种模式。其中一个模式是共同创业，一个模式是独立创业。我们是在共同创业的这么一个过程当中来完成交接班的。
第三，就是我们在交接班的过程当中，实质上是完成了企业转型升级的变革。
作为我来说，愿意把企业交给他，作为他来说愿意承担作为，有一种强烈的使命感，所以这两代之间是一个成功交接班的前提。当然在过程当中是有矛盾、有分歧的。正因为在不断的矛盾分歧当中，我能够主动地退，他能够主动地进，所以就比较和谐地解决了这些问题。
经济观察网：企业转型升级的变革，体现在哪里？
茅理翔：首先是品牌，这也是吸取了我第一次创业的教训，我第一次创业没有自己的品牌，我是给人家做代工。到方太以后，1996年1月18号成立的第一天起，我们就决心要成为中国厨房电器里的第一品牌。而且这一个意见是我儿子提出来的，要做品牌，而且要做顶尖的品牌。后来通过半年时间基本上实现了他的一个梦想，也就是成为中国厨房电器里头第一品牌的梦想。
第二是营销，因为第一次创业时，董事长、总经理、供销科长、推销员都是我一个人。给人家做订单不需要很多的销售员，我一个人就够了。但是到方太做品牌，全国各地有46个分公司，56个办事处销售员、促销员、服务员，所以这次变革也是非常重大的变革，从推销向营销的变革。
第三就是管理，就是从传统的家族制转变为现代的家族制。因为传统的家族制就是公司内部的高层都是家里人，我第一次创业的时候基本上销售、大的决策都是我一个人说了算。我太太负责生产、财务、采购这一块，我们两个人管理，所以这个完全是家里人管理的企业。但是在方太，我们变成了现代家族制，也就是说总经理是我儿子担任，儿子下面所有的干部全部是非家族制的职业经理人。
经济观察网：当时，在你开发新项目或者第二次创业的时候，就没有想过启用其他的年轻人吗？
茅理翔：因为当时我是做了一个合资企业，又做了声像学习机的新项目，我都是叫其他年轻人做的，但是失败了。
经济观察网：是年轻人的原因还是其他问题？
茅理翔：都有，声像学习机的项目是我引进的职业经理人，你说他们职业经理人不好也很难说，就是职业经理人他们还不成熟。
经济观察网：症结出现在哪里？
茅理翔：他们没有把我的钱当成自己的钱在做，就是这么简单。但是他们愿望也是想把它搞好，但是对风险，他们认为反正这个风险是老板的，失败了是老板的，这种意识，所以这两个项目的失败，实际上都体现到这里。
经济观察网：那么，儿子留下来接班，有什么不同？
茅理翔：他留下来就提出三个条件，他不要搞老产品，要寻找新的项目；第二个就是不要在老厂里搞，要到市里面的经济开发区里面去搞，要换地方；第三个他不要带老厂的人，他要自己寻找新的团队。
经济观察网：您全部支持？
茅理翔：全部支持。
经济观察网：但是这并不容易，特别是人的因素。
茅理翔：因为这个项目到底能不能搞好大家还是有疑问的，所以里边的很多人还是观望，别人不是都很愿意去，这是第一。
第二个就是因为在这样的一种阶段当中，我是绝对权威，我说了他们也不敢去反对，所以我支持我儿子的要求以后，他们也不敢来反对。
第三是老的项目毕竟在老的工厂还在运作，而且新项目成不成功不知道。因为前面有两个项目失败了，第三个项目能否成功呢，大家还是观望。所以这次他还比较顺利的满足这三个条件都往前奔了。
经济观察网：老一辈的创业者在企业里有威望，即使交班了，不具体管理企业的运营了，但是员工心里还会认为老板还是创业元老，您是怎么解决这个问题的？
茅理翔：事实上这里面有非常重要的两条：一条是你不仅是选择谁做接班人，而且一定要培养他有能力去控制这个企业，要具备企业家的一个素质；如果有的能力相对来说不一定很强，也有一个解决的办法，就是在他身边组织一个团队，这个团队里面具备各种能力，来辅佐他。
第二个是接班人控股，因为谁控股就是谁说得算，因为你是老板所以我听你的，你不是老板你说的再好我还不能听你。
所以这两个层面都非常重要，就是一个老板本身的素质能力，以及他的使命感、责任感，从他的自己的一个能力的角度去控制。第二个是从他的股权权力的角度去考虑，这两个能力控制权都非常重要。如果他失去了他的股权，那么其他人就可以去推翻他，所以我说接班人控股也是我研究出来的一个新的话题。
经济观察网：目前，方太的股权结构是什么样的？
茅理翔：基本上股权让他（茅忠群）去说了算，他为主，接班人基本上股权最大化。这个里面实际上有两种意思：第一他是传承了老爸的财富，股权。第二是传承了老爸的使命感、责任感。所以这两者都非常重要。
经济观察网：目前，方太股权全部掌握在您的家人手里，企业的股权结构多元化似乎更符合管理优化、适应市场的竞争。
茅理翔：家族企业股权结构实质上有三个阶段，100%完全控股， 51%到90%的绝对控股和35%以上的相对控股，甚至像福特只有6%，他的6%也是相对控股。这三个阶段并不是说谁先进谁不先进。它是企业发展的过程当中，按照它的规模，按照它的企业的发展历程所需要而决定的。
所以股权的开放度还不能够说明它是不是现代，他是否现代关键是看他承担不承担社会责任，他是否现代关键在于他的品牌是否能够成为世界一流品牌，他是否现代是他的经营的开放度，经营一定要开放，方太经营权已经相当开放。
“民营企业交接班比金融危机更严重”
经济观察网：目前，家族企业中老一辈的创业者平均到了什么年龄？并且企业平均发展到一个什么阶段？已经开始迫切面临接班人的问题了吗？
茅理翔：这个阶段是正好是改革开放30年，老一代企业家已经到55岁到75岁之间。未来的5-10年，将是中国民营企业交接班的第一大高峰期，也是中国民营企业可持续发展的第一大危机。
所以这个危机可能要比这次金融危机更加严重，为什么？两个方面去想：第一，世界性的规律第一代到第二代传承，成功的只有30%，有70%要在传承当中淘汰。那么假如中国的民营企业有70%要在这个过程当中淘汰，那是中国的悲剧，因为中国的民营企业对中国社会贡献太大，而且中国的民营企业当中90%都是家族企业，所以这是一个非常严肃的大话题。
第二，从现在的传承过程当中的一个现状来看，一代也好二代也好，我们的传承是不容乐观。所以说现在是什么阶段呢？是第一大高峰期，也是第一大危机期。我们全社会要高度重视而且要站在国家战略的高度去理解交接班的问题，交接班的问题它不是某一个企业它自己的问题。
经济观察网：那么，未来五年，很可能有一部分企业迈不过去这个槛，家族企业除了培养接班人还有什么其它的一些措施来做好未来5-10年的准备？
茅理翔：第一大任务必须要培养接班人，因为这些二代不培养好他们成为优秀的接班人，这些二代他们会眼睁睁地看着自己失权、失财富吗？所以可能会出现争斗，兄弟争斗，家族争斗，跟职业经理人的争斗，那是很坏的一件事。而且这些二代有钱，文化程度也比较高，影响力很大。
即使我们70%淘汰，成功比例30%上升到50%，即使升到70%，那还有30%要淘汰。那么这些淘汰的有两个面：第一个这些人我们是需要去让这些企业去淘汰，那么淘汰有几种淘汰方式，被优秀的家族企业兼并，收购。第二培养优秀的职业经理人。那么第三个就是能够转变成现代企业的制度就转变成现代企业制度。
经济观察网：您的这种努力是令人尊重的，但是预想未来5年、10年中国家族企业会是个什么状况？
茅理翔：我估计10年以后，当然未来5-10年是一个交接期，那么有可能在10年，因为交接以后不一定马上就垮了，10年到20年之间有很多企业垮掉，到底这个比例会有多少，我想至少得20%-30%垮掉，甚至于比例还会更加大一点。
经济观察网：联想的柳传志有一套管理理论叫“不是家族的家族企业”，您怎么理解这句话？这在家族企业也适用吗？
茅理翔：柳传志他不是家族企业，但是它已经是一个泛家族企业。他把杨元庆培养成才，把杨元庆当成不是孩子的孩子，因为杨元庆他既可以说是职业经理人，也可以说他亲自培养的一个学生，又可以说不是孩子的孩子。
所以从这个制度来说它也是一个泛家族企业。所以他的观点也是对的，叫不是家族企业的家族企业，所以柳传志的思想高明就高明在这里。
经济观察网：目前，中国的家族企业的现状是怎样的？
茅理翔：家族经营；家族控股、职业经理人经营；家族相对控股、家族经营；家族相对控股、职业经理人经营，这四种企业都是家族企业。
但是中国有个毛病。有很多企业它已经大了，它明明是家族企业它不敢说自己是家族企业，因为中国左的影响太大，有很多企业实际上儿子已经接班了，它还不敢说自己是家族企业，它说我是股份制企业，我这个股份只有7%，还不是全部控股的企业。那么你为什么还有这个权力去叫儿子接班呢？华人企业当中，李嘉诚就是家族企业，邵逸夫就是家族企业，王永庆就是家族企业，人家是不回避的，因为我们中国就是怕说家族企业。
经济观察网：您怎么理解家族企业也是社会的？
茅理翔：这个问题实际上是在中国的现代管理学里面必须解决的一个理论性的问题，我等会儿送你一本我写的《家业常青》这本书。我在这里面已经提出了我自己的观点，这个话题说起来就比较长了。因为什么呢？你说社会化了对吗？对了。但是社会责任从什么地方去体现？应该从它的文化当中去体现。
比如说我们原来办企业一切都是为了自己家人，自己谋福利。但是后来变成股东利益最大化，现在变成了从股东利益最大化到顾客、员工、合作伙伴、社会，最后才是股东利益最大化，是从小家文化变成大家文化。这种变化才是真正社会化的这样的一个理解。
如果说从经营权来考虑，实际上我们在经营权当中已经相当开放了，总裁以下所有的干部全部是非家族职业经理人。那么如果说按照我们中国比较左的一些想法的话，中国最理想的一个企业就是改革开放之前的国营企业，人人都是主人，但是这种国有企业全部都搞不好，为什么？因为人人都是主人，人人到最后都没有权负责任。
所以国有企业搞不好，改革开放来了，用现代企业制度来改造他们，变成股份制。所以家族企业他是一个世界性的话题，而且世界上的绝大多数企业都是家族企业。家族企业关键在哪里？它要成为一个百年老店必须承担社会责任。
不是说你这个企业的股份全都把它分掉，你就是在承担社会责任。因为仍然回到过去的这段路的话，那等于这个社会又退步了。因为现在这个企业是你自己的，你会全心全意去搞。但是你要想到要把它搞好，必须走社会责任道路。这两者之间怎么把它摆平，这是现代家族企业的重要标志。
所以你的一个话题实际上是很多人中国现在是存在的，那么中国存在的，中国现在在理论上要解决这个问题。
美国的安然事件，世通事件，包括这次的两房事件，雷曼兄弟事件，那么它们完全是社会化了。雷曼兄弟也是家族企业，但是它职业经理人的制度非常完善了，它们到企业倒闭的时候CEO的权力要多大，他的年薪要多高？两房其中一个年薪要1800万美金。那么这样先进的企业制度，先进的职业经理人制度，1800万美金的年薪要拿的，企业要倒掉也不管，你说这样的制度在中国能不能行？
所以我要反思，我们要建立中国特色的现代家族制管理模式。所以我现在说的这个模式一定要从中国特色这个角度理解，美国现在它也在反思自己的这样一个制度。
经济观察网：对于企业继承人，社会上赋予他们另一个称号“富二代”，这是一个怎样的群体？
茅理翔：第一代民营企业家就是家族企业的第一代创始人，实际上也是中国改革开放的新生的产物。那么第二代企业家，也就是说“富二代”更加是改革开放以后新诞生的一个特殊的群体。这个群体的特色是他相对家庭的生活比较富裕，不像第一代企业家创业的时候非常艰苦的。
他可能得到的教育也会比其他人高一点，那么他平时可能会大学毕业以后会开好车，人家的同学还买不起好车。所以这样的一个特殊的群体有几种类型，这个群体有精英，有使命感，有责任感。他也敢于创业，但是不到20%。大多数的人他是人缘不错，但是已经有了贪图享受，不愿意艰苦奋斗的情况。
那么还有小部分的人贪图享受的，吃喝玩乐的，飙车的，可能5%到8%左右，赌博的，这些人对社会造成的印象很坏，“富二代”好像就是不光彩的代名词。本来“富二代”它也是一个很现实的一个名字。
所以现在很多的“富二代”感到很痛苦，他说我为什么要出生在这样的家庭里面？我没有选择自己职业的余地，我只有去接班，我不去接班，老爸会说我不忠不孝，社会会说我没有出息。那我去接班可能有两个结果，一个是搞不好，败家子。搞得好那是父亲传下来的，所以他的心理压力非常大。
再加上现在社会上的“富二代”的这个说法，所以他们心理压力非常大。
