爱华网“金融危机对我们没有任何影响"，娃哈哈董事长兼总经理宗庆后坦然表示。面对愈演愈烈的金融危机，娃哈哈不但不减薪、不裁员，反而扩大招聘规模，引起众多媒体关注。
“2008年的销售业绩为我们进一步发展奠定了很好的基础。”宗庆后介绍，娃哈哈2008年销售业绩突破360亿元，投资超过60亿元，新建90条生产线，全国各地增加几十家公司，2009年都将投入生产。预计今年娃哈哈集团的营业收入将达到500亿。同时，娃哈哈将进一步开拓国际市场，稳步提升国内外的整体竞争力。
令人惊叹的经营业绩，令人期待的前景前景，同样也令人疑惑，娃哈哈为什么能在21年的发展中保持年均70%的增幅？本文力图从市场策略来剖析娃哈哈的发展脉络，以飨读者。
策略一：跟进创新
对于市场化起步远落后于西方发达国家的中国大陆企业来说，要创立一个富有竞争力、可和跨国公司同台竞技的企业是需要交学费的。在这场竞技中，跟进创新对于娃哈哈迅速做大企业规模，跻身国际知名、国内一流企业行列起到不容小觑的作用。娃哈哈的起步，是从自身研发的"娃哈哈儿童营养液"而获得第一桶金，而发展成全国性的企业，却是后来进入饮料领域取得的成就。娃哈哈茶饮料的发展，堪称是其跟进创新而成功的典型案例。
2001年娃哈哈准备涉足茶饮料生产时，康师傅、统一的茶饮料进入市场已5年。作为跟进者，除了在口味上确保超越对手外，在产品知名度的宣传上同样要下足功夫。娃哈哈不惜代价聘请广为大学生、白领喜爱的著名影星周星驰作为代言人，分别邀请张扬和冯小刚拍摄两辑数个版本的娃哈哈茶饮料广告。高质量广告的高密度投放，使娃哈哈茶饮料的知名度迅速提升，销售也异军突起。短短一年，娃哈哈茶饮料即跻身市场前列。
业内人士指出，茶饮料市场三强鼎立之势形成之日，也是国内茶饮料进入快速发展之时。目前，几乎在市场有一定知名度的饮料厂家均推出了自己的茶饮料品牌。娃哈哈茶饮料的介入对催熟整个茶饮料市场颇有建功。
娃哈哈跟进策略还表现在娃哈哈系列果汁饮料的开发与推广上。目前，果汁饮料经过100%浓度到10%浓度的变化，近年还出现20%-40%不同浓度的混合果汁，并占据了一定的市场份额。而由于同质化的口味、瓶型与包装，果汁饮料市场陷入了价格战。
2008年底，水溶C100与娃哈哈HELLO-C果汁的推出，引领了果汁市场的新发展。国内果汁饮料一直采用热灌装工艺，这一工艺导致饮料瓶型较受限制，包装也不够时尚美观。而国外新兴的果汁生产工艺是冷灌装，其好处是生产线通用性强，瓶型美观。"水溶C100"产品正是借鉴国外同样的一类产品，瓶型与包装设计风格也无二致。但在国内鲜有见到，乍看之下显得比普通果汁高档许多，因此面市后得到市场的一时热捧。
无菌冷灌装工艺，对于娃哈哈而言已相当成熟，呦呦奶咖就是一款成功的无菌冷灌装产品。为此，娃哈哈市场人员对市场上的冷灌装果汁第一时间进行了调研，发现这一产品的概念较新，消费者易接受，但目前市场上已销售产品的最大问题是口感太酸，很多消费者表示无法接受。作为国家级科研中心的娃哈哈科委，其优势恰恰在于新产品的研发能力。根据市场调研结果，娃哈哈科研人员很快从产品储备库中挑选了两种口味的产品，一种同为市场上已有的柠檬汁，但口感更柔和，更易让人接受；另一种是创新的柚子汁。娃哈哈在调研中发现，柚子健胃、润肺、清肠、利便等功效深得国人认可，微苦的感觉同样适应目前消费者的需求。因此，2008年底运用UHT瞬时灭菌技术和冷灌装生产工艺，并特别添加了蜂蜜，让营养、美味完美交融的两款娃哈哈HELLO-C果汁迅速上市，得到很好的市场反馈。
策略二：错位竞争
错位竞争是娃哈哈非常可乐走向成功的关键。在中国的软饮料市场中，比重最大的碳酸饮料市场一直被"二乐"占据。1998年，决心在饮料界扛起民族大旗的娃哈哈根据国人口味，对原浆配方进行了上千次的改进，推出"中国人自己的可乐--非常可乐"。但是，毕竟"二乐"进入中国时日益久，而且国人消费洋可乐的所谓"美国梦"情节太深，因此，娃哈哈从非常可乐上市之初就深刻分析市场，采用错位竞争策略，没有正面与之展开攻坚战，而是瞄准"二乐"无法到达、也非常轻视的市场--中国人口众多、地域广袤的众多二、三级城市及农村，通过强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国每一个乡村与角落地带。这一做法的支撑，就是娃哈哈坐拥中国最为广泛的分销网络。对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说，娃哈哈的非常可乐先入为主，是正宗的可乐产品。
另外，非常可乐从诞生之日起，从制瓶、制盖到产品灌装，都利用自身拥有的全自动化、封闭式生产流水线生产，对于各个环节成本的控制都更有利，因此，非常可乐的成本低于"二乐"，零售价格也比之低0.5元，占据很大的市场优势。由此，尽管非常可乐面世后引起很大争议，但是，广大的消费者认的是实惠与便利。因此，非常可乐很快站稳脚跟，成长为娃哈哈的支柱产品之一。到2001年，非常可乐已占到国内碳酸饮料市场的12％，与"二乐"形成三足鼎立之势，粉碎了"洋可乐不可战胜"的神话。而消费者体会到的是，由于非常可乐的存在，目前市场上可乐的整体零售价格明显降低，这是消费者最大的实惠。
策略三：自主创新
"总结这几年的发展，我第一个体会就是要不断创新。"宗庆后这样感慨是有底气的，2005年，娃哈哈凭着自主开发的创新产品--营养快线，创下"上市当年销售近8亿"的奇迹。如今，营养快线已成长为娃哈哈系列产品中单品销售额最高、利润贡献率最大的产品。
据娃哈哈科委相关人士介绍，营养快线的创意，其实来源于欧美国家人在早餐时非常喜欢饮料点心，即用鲜奶或者酸奶与一些果汁调和而成的一款现调饮品，色彩诱人，味道鲜美。但是，这一饮料现调容易，做成大生产的产品难度很大。因为，果汁与牛奶混合在一起非常容易产生沉淀，口味也不易调和。但是，娃哈哈科研人员攻克了这一难题，使营养快线真正做到了纯正果汁与香浓牛奶的完美结合，让来自牛奶的丰富营养、钙质和果汁的丰富维生素交融在一瓶产品里。
正是这一原因，娃哈哈营养快线便定位为早餐饮料。特别是因其口感醇厚，且科研人员还特别参考了中国居民膳食营养素参考摄入量标准（DRIs）添加的营养素也非常全面，因此，"早餐喝一瓶，精神一上午"这句朴实的广告语着实打动了无数没顾上吃早点或者是渴望补充营养的消费者。
根据市场调研，娃哈哈对营养快线今年进行了升级。采用进口优质奶粉进行益生菌发酵，更特别添加膳食纤维，不但提升了产品口感，也提升了品质，再次满足了不同家庭成员新的营养需求。
目前，娃哈哈新产品对销售额的贡献率已经高于20％，成为企业发展的有力支撑。除了营养快线，还有爽歪歪、非常咖啡可乐等差异化、高附加值产品，都有力促进了企业产品结构的提升，使娃哈哈率先走出行业低价竞争的困境，企业活力不断涌现。
策略四：网撒天下，"人人有肉吃"
"联销体"经营模式对于娃哈哈的发展功不可没，也一直深得业界所推崇。从1994年开始，娃哈哈以一种"联销体"的崭新模式，开始对市场的规范。目前，全国有4000多家娃哈哈经销商在为娃哈哈扮演着"织网"的角色。在广袤的地县、农村市场，娃哈哈的"大网"可以做到：一周之内，让新品和中国城乡的广大消费者在各类大小超市，杂货店见面，这是让中国许多世界级品牌也望尘莫及的超强渠道能力。
对于娃哈哈联销体的建设，宗庆后并不讳言。他指出，娃哈哈之所以能组建几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，关键在于合理分配了各级渠道的价差。严格的价差体系，形成了厂商利益的均衡，保证分销商跟着娃哈哈能赚钱。"联销体"模式有效减少了厂家自建分销体系、掌控终端所带来的巨大管理成本。娃哈哈联销体之所以能够成功，按照娃哈哈湖南某经销商的话来说，就是"跟着宗老板，人人有肉吃"。
进入2009年，由于席卷全球的金融危机影响到实体经济的发展，全球经济经历了一场无比寒冷的"冬天"。中国经济在这样一个寒冷的冬天里已经看到春天的气息。在这样一个特殊时期，回头分析娃哈哈21年来稳扎稳打，从跟进创新到自主创新，道路越走越宽广。无疑，跟进创新，适时适度的自主创新，永远是企业战胜困境的利器。
