爱华网始于2007年初的达能与娃哈哈争议，一直备受社会各界的瞩目关注。自争议发生以来的个中舆论更是雾里看花，众说纷纭。
时隔两年后，双方在国内外各法律战场上的争斗结果已初见端倪。娃哈哈商标被最终确认仍归属娃哈哈集团；达能对娃哈哈非合资公司外方股东的冻结接管令被BVI法院解除；达能对宗庆后家人及娃哈哈公司在美国提起的诉讼因被美国法院认定为不方便管辖而驳回；达能在意大利和法国诉娃哈哈供应商的案件被驳回；至于达能在中国起诉宗庆后和娃哈哈公司的案件也均告败诉。
究竟是什么使得达能与娃哈哈的合作――这一长期以来曾被外界视为中外商业合作的典范，最终走向兵戎相见，反目成仇，甚至宗庆后本人竟被威胁“将在诉讼中度过余生”？
对于历史的回顾，会有助于我们从超脱而清醒的角度看待这一中国对外开放以来的最大合资争议；而对于现象的剖析，则有助于对我们对利用外资的产业和资本政策的深度思考。
契约精神
从2007年4月开始，国内外的媒体开始大量报道达能与娃哈哈之间的纠纷，在这些报道中，被大量使用的一个词语是“契约精神”。达能方面高举捍卫“契约精神”的大旗，高调指责娃哈哈违反“不竞争义务”，侵占了其在合资公司的利益。一夜间，娃哈哈似乎成为一个不遵守游戏规则的坏孩子；对此，娃哈哈则旗帜鲜明地指出是达能为了低价并购娃哈哈的非合资公司遭拒绝而采用的一系列诬蔑和手段，目的是为了逼迫娃哈哈就范。
那么，究竟这一中国改革开放以来中外合资纠纷第一大案背后所包含的是怎样的一种契约关系？双方的合资背景又是什么？纵观迄今为止的各种评析，很大程度均停留于双方争议的表象，甚至是讹传。
合资联姻
事实上，娃哈哈在与达能合资之前，就已经成立了数家中外合资公司。这些合资公司生产的均为娃哈哈系列产品。当时娃哈哈集团已拥有一个全国性的销售网络系统和产品研发基地，娃哈哈品牌已经随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这一广告而在中国家喻户晓。相比之下，达能在当时中国的投资，主要停留在一家生产酸奶的公司、收购的一家调味品公司和一家生产饼干的公司。
1996年，在香港百富勤集团的牵线之下，娃哈哈与法国达能集团、以及百富勤开始洽谈合资事宜。当时娃哈哈设立合资公司的初衷是寄希望于引进先进的技术和管理，所以曾向达能提议将娃哈哈集团下属的十家公司均纳入合资范围。事实上，这一希望从一开始就与达能的战略意图相悖。达能在娃哈哈提供的十家公司中，精挑细选了四家公司，并此基础上成立了五家达能娃哈哈合资公司。
在股权设置方面，其中由达能与百富勤在境外设立的金加公司作为外方股东，占51%的股权(在1998年金融风暴中，百富勤将其在金加公司的股权转让给了达能，金加公司成为达能的全资子公司)，杭州娃哈哈集团有限公司与浙江娃哈哈实业股份有限公司作为中方股东，则占49%的股权。在所有与娃哈哈的合资公司中，达能均有意识地采取了这种股权比例架构。
从整体产业结构上来讲，显然，达能并未投资娃哈哈集团亦未将娃哈哈的产业整体吸收合并，这一方面，固然体现了达能资本运作的谨慎性和利益最大化的特点，但另一方面，则反映了当时就已形成了达能娃哈哈合资与非合资企业并存的客观事实。无论如何，在英文里，Joint Venture――合资企业和Merge& Acquisition――并购，两者之间是有重大区别的。从这个角度来看，现在达能突然提出的非合资公司存在因违反“契约精神”，侵占了合资公司的利益而应并入合资范围的要求，实在是耐人寻味的，而这则不能不从达能的发展历史来看待这个现象。
达能的资本运作史
达能的前身是BSN――上世纪60年代一家生产平板玻璃和容器的公司。当时身为BSN集团掌门的安托万·里布(现任达能CEO法兰克·里布的父亲)发现“把瓶子填满的生意比制造瓶子要有意思得多”，这一想法奠定了其日后以收购兼并为主的扩张之旅。20世纪80年代，BSN陆续出售了玻璃制造业务，并开始并购进入食品饮料业务，于1994年更名为达能集团。英国的《经济学人》杂志曾总结达能扩张战略为：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化和多品牌战略；二是果断地从边缘产品和效益不佳企业中果断抽身；三是将自己定位于一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击竞争对手。更精炼地说，达能的法宝就是“吞(并购)和吐(出售)”。
这种说法并不是没有道理的，在与娃哈哈合资的过程中，达能的各方面表现无不反映了其逐利资本的本性。达能在与娃哈哈合资后，并没有专注于娃哈哈合资公司的经营管理，而是不断地实施着对其他食品饮料企业的并购，分别收购了深圳益力54.2%的股权，乐百氏92%的股权，梅林正广和50%的股权，汇源果汁23.32%的股权；而在2005年，达能已经在与光明乳业持有20.01%的股权(2007年10月又将该股权转手，获利匪浅。据当时分析，光明和达能分手的主因是双方战略发展上的分歧。达能希望通过资本的力量“步步为营”，以光明为“壳”掌控中国乳业；而光明也以全面“领跑”中国乳业为战略目标，在民族自主品牌的掌控与发展问题上“寸步不让”)。达能的这些大手笔与其对娃哈哈提出的遵守“不竞争契约”的要求，形成了鲜明的对比。尤其是在2000年，达能方面先后斥资近40亿元人民币，一举收购了乐百氏旗下12家公司，持有其92%的股权，而乐百氏正是当时娃哈哈最大的竞争对手。但当年达能与娃哈哈新设的合资公司则仅有5家，明显减弱了对娃哈哈的投资力度。
达能的这一举动，被业界许多人士理解为达能扶持乐百氏对抗娃哈哈战略的开始，尽管达能始终辩解说这是一个独立的商业决策，是达能在中国投资多元化战略的体现，并一再强调达能投资乐百氏是得到娃哈哈方面同意的。
事实并非如此，当初面对娃哈哈的反对，达能方面曾表示收购乐百氏之后，可以交给娃哈哈来统一管理，考虑到这一方案可以减少竞争，对娃哈哈也是有利的，所以娃哈哈最后才没有坚持反对。但最后达能并没有履行承诺，在2002年左右，由秦鹏取代乐百氏的创始人何伯权，亲自担任了乐百氏的董事长，开始直接指挥乐百氏与娃哈哈相竞争。
同样与达能大量收购同类竞争行业形成鲜明对比的是，自1996年开始的11年间，达能仅仅是陆续向相继成立的与娃哈哈合资的29家一级合资公司和10家二级合资公司总计投入了不到14亿元人民币的资金，并始终占据着合资公司大股东的地位。而对于合资公司的日常经营，则是完全不闻不问，无需操心，全部由娃哈哈方面负责管理，达能只管每年到期签字分红，难怪宗庆后自嘲其为史上最廉价的CEO。有人曾形象地指出：“达能收编对象都能带来含金量极高的品牌做‘陪嫁’，利用这些在当地有极强影响力的品牌，达能屡屡在扩张中坐收事半功倍之效。于是，拿着大把钞票，在世界各地收购食品饮料行业龙头企业，继续利用被并购对象品牌大赚其钱成为达能的惯用手法。”
在逐利资本与产业经营者之间，不平等的关系往往会被所谓的“契约精神”而掩盖，达能正是凭借着这一实现逐利资本真正意图的美丽光环，轻车熟驾地在资本市场驰骋。
相形之下，宗庆后更是一名埋头实干的实业经营家，这一点，达能向来是心悦诚服的。在中方的尽职管理之下，合资公司取得了十分优异的经营业绩，基本上每个合资项目的年投资回报率都在40%左右，也就是说，达能的每一笔投资在2-3年时间内就可以全部收回。截止2007年，达能累计可分得的利润达到35.54亿元。正是由于合资公司骄人的业绩，娃哈哈与达能的合作才一直被视为中外商业合作的成功范例。以致于2006年达能亚太区经理人会议上当有人向达能CEO法兰克·里布提出如何控制宗庆后以减少达能在中国的风险时，里布这样回答道：“宗总是个很优秀的企业家，我们没有必要把他当做风险来控制。乐百氏是达能控制的，现在做得如何？我们有什么理由去控制宗庆后？”这番话，其实说明了达能一方面对宗庆后和娃哈哈的成绩是无可挑剔的，另一方面，也反映了达能在中国投资管理企业的失败。但如果认为达能是真的放心地将合资公司交由宗庆后管理和发展，那就错了。
