爱华网有这样一个故事：一位永康商人经过半辈子的拼搏，积累了一份不小的家业。然而岁月不饶人，精力日衰的他萌生归隐之心，并想将自己的产业悉数交给儿子打理。可他的儿子身为公司管理人员却我行我素、好逸恶劳，并没有这个能力。为此父亲极为苦恼。
有一天，父亲要求儿子陪他一起从永康步行到义乌，心高气傲的儿子并没有拒绝父亲的要求，并对父亲说：“你能做到的，我肯定能做到。”于是，父子俩开始徒步而行，父亲边走边告诉儿子，他从年轻开始，正是这样肩挑货担，从永康出发，步行到义乌城区贩卖小商品，才打下了今天的“江山”。儿子边听边走，双腿已渐渐发软。走了一个多小时，儿子突然有所感悟，哭着告诉父亲：“爸爸，我懂了。”
这个故事在金华商界广为流传。随着第一代创业者年龄和经营模式日渐老化，未来五年浙江将迎来新老企业主“财富交接”的高潮。然而，有不少“富二代”并未作好子承父业的准备。如何找到合适的接班人，由此成为众多家族企业关注的问题。
昨天下午，本报的浙中大讲堂又开讲。由上海交通大学海外教育学院、浙江采智企业管理咨询有限公司和本报联合举办的“家族企业管理与传承”名家论坛在义乌锦都酒店举行，论坛现场座无虚席，主讲嘉宾上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长余世维博士向来自金华、义乌、东阳、浦江、兰溪、诸暨等地的企业主和“富二代”们，分享了他对家族企业传承问题的经验和看法。
观念先行
“富二代”别太理想化
或许，在不少企业接班人眼中，接过父辈手中的枪，就意味着能坐享父辈留给自己的大笔财富，拥有一企之主的无限风光和一展身手的资源和平台。然而，纵观现代家族企业的传承案例，企业接班人在能力上能全面超越父辈的屈指可数。“在座的接班人千万别以为继承父辈的家业，并将其发扬光大是一件容易事。”余世维说，事实并非如此，福建的漳州和泉州也像浙江一样拥有大量的家族企业，但是有研究报告表明，此类企业在“财富交接”过程中，有一半的接班人出现了接管企业不得力的情况。他说，家族企业的传承应该有一个系统的规划，而这一规划应当从先培养接班人正确的观念开始。
余世维说，接班人继承家业的初期，应当信奉“稳定压倒一切”的法则，不应盲目自信，以为自己可以超越父辈的成就。在企业站稳脚跟后，接班人则应考虑如何提高公司生产力的问题。此外，接班人还应做好接手一个烂摊子的准备，不是每一个留给接班人的企业都处于良性运作当中。当年，叶莺接受柯达时，柯达的数码相机在与尼康、索尼、松下等知名品牌的竞争中占下风，胶卷作为其主要收入来源，需求量也正以每年20%的速度递减，此外这家公司还欠银行18亿美元的债务。在烂摊子面前，叶莺显然只能求稳，并没有大刀阔斧地做出成绩。因此，在上任前后被称为“柯达女神”的她最终也没有逃脱被指无能的噩运。
素质第一
哪些人可作为接班人
可能在很多家族企业的创始人或现任负责人的观念里，自己的儿女理所当然地应该成为家业的接管者。余世维认为，这种“家天下”的想法显然有失偏颇。他说，拥有60万亿日元资产的三菱集团是典型的家族企业，其高级管理人员多达200余人，在这200余人中，仅有14个人姓三菱。正因为这家著名的家族企业没有秉承任人唯亲的人才观念，才得以在同行业竞争日趋激烈的今天仍保持良好的发展态势。
但是，余世维说，相信不到万不得已，很多企业主仍然希望由子女来继承家业。那么，什么样的“富二代”有能耐接过父亲手里的“枪”？余世维认为，就基本素质上看，这些“富二代”必须符合三个基本条件：基本学历、工作经验、见识阅历。在此基础上，他说，“富二代”还必须有让人拥戴的能力。但事实是，很多“富二代”由于自小娇生惯养，人际交往能力并不强。余世维认为，这就需要父辈以公平公正的原则要求子女，如让其与职工同吃、同工、同酬等，此外还须要求子女戒骄戒躁，培养谦虚谨慎的性格。
性格与能力
两腿健全才能奔跑
余世维演讲过半之际，一位企业主拿出手机轻轻地打起了电话，看样子好像在向员工下达什么指示。眼光敏锐的余世维观察到了这一点。于是，他就拿这一细节做了一番精彩的演说。他说：“有些企业主在我讲课的时候打电话，可能是对公司不太放心。这就折射出一个问题，当企业一把手离开了公司，接班人能否像一个领袖一样暂时管理企业呢？显然，很多接班人并不能做到。”
余世维说，这就说明接班人可能并不具有领导企业的气质和能力。领袖气质是接班人日后能扛起企业往前走的其中一条“腿”，至少应包括七个关键词：沉稳、细心、胆识、积极、大度、诚信和担当。
“此外，能力是接班人的另一条腿。”余世维说，人人都说北京奥运会能给中国企业带来商机，但是真正能利用这个商机的人很少，利用好这个商机的人更少。在此过程中，企业领导人的能力至关重要。他说，企业的领导人必须同时具有六个基本能力，即洞察力、思考力、决策力、组织力、影响力、执行力，缺一不可。李嘉诚的儿子李泽楷子承父业之后，用自己敏锐的洞察力看到了电子通讯这块蛋糕。于是，他与他人合作投资600多亿港元成立了一家通讯公司。但因其缺乏其他几种能力，最终这个项目落得个惨淡收场，李嘉诚也因此损失了约500亿元。“这样的悲剧如果发生在在座的企业家身上，恐怕是难以承受之重。”余世维说。
培养接班人
是一个阶段性过程
有些企业主在享受惯了权力给自己带来的“至尊”待遇，对董事长的位置恋恋不舍，一直没有为自己的家业寻找合适的接班人，等到年老体衰的时候才开始对此作出考虑。余世维认为，这种想法值得反思。他说，为企业寻找接班人并非朝夕之事，而是一个阶段性过程。具体可以分为见习、授权、分权和正式接班三个阶段。
接班人的年龄也不可过年轻，更不可过老。台湾首富王永庆想退休的时候，接班人王文渊已年近花甲，显然也已经力不从心。按照经验，余世维认为，一般来说，企业主从45岁开始就应逐步规划培养接班人的领袖气质和管理能力的方案了。
