爱华网走出去是一个热词，优与劣，得与失，苦与乐，在其中看得最清楚的莫过于躬身实践的企业家们。
改革开放30年来的成就，让我们成为了一个贸易大国、利用外资大国，但是伴随而来的，是巨额的贸易顺差以及不少的贸易摩擦。要改变这种局面，企业必须走出去。
利用国内外两个市场，在全球范围内优化配置资源和生产要素，缓解国内产能过剩，推动产业升级，这将是一条中国企业发展壮大的必由之路。
中海油，最早的拓荒者
即使在国际市场对中国资本饥渴难耐的今天，作为最早“走出去”的中央企业之一、中海油总公司的掌门人傅成玉，却直言“走出去”远不是人们所想象的那么“甜蜜”。
“首先，不是为了‘走出去’而走出去，走出去的目的，是为了公司的继续发展和股东的回报能够得到进一步的加强，所以‘走出去’的首要任务是为了增加价值，而不是为走出去，不管代价多高，不管对投资者是否有好处都要走出去。所以中海油所有交易，都是要有实实在在的价值，要为公司增值才会进行。”
“其次国际上有所谓的中国威胁论，把我们企业走出去的行动连在一起了，中国的企业这段时期也是急急忙忙往外跑，不管好坏都要，给人家的印象，是这个国家的企业得了饥饿症，什么都要，这和上述的观点加在一起，就令中国威胁论大有市场。现在有两种人在炒作这种事，一个是政治上，最近又连上了经济层面，指中国发展快，能源需求特别大，所以现时中国企业要大量往外走，构成了对其它资源国家的威胁。”
中海油对外收购的步伐在中国企业中一直领先。2002年1月18日，中海油斥资5.85亿美元，收购了西班牙 RepsolYPF公司在印度尼西亚的油田，成为印度尼西亚最大的海上石油生产公司；2002年12月2日，中海油斥资2.75亿美元，向BP收购了印度尼西亚东固液化天然气项目12.5%的权益，该项目将向福建供应LNG；2003 年5月15日，中海油再宣布斥资3.48亿美元，收购澳大利亚西北大陆架天然气项目的上游产品及约5.3%的储量权益，同时获得新建的在广东供应液化天然气LNG的合资企业的25%股权。
然而中海油也有被摒诸门外的时候，2003年3月，中海油原拟联同中石化集团，各自斥资6.15亿美元，向英国天然气BG收购哈萨克斯坦里海北部油气田的各8.33%的权益，但其后因为油田的其它国际股东行使优先购买权，令交易告吹。
这正是中国威胁论的明证，跨国油气企业已形成一个国际俱乐部，把中国这股新兴力量摒诸门外。傅成玉说：“我们找项目很不容易，世界石油市场已有上百年的历史，好的项目都已名花有主，你刚进来当然是不容易了，但也不是说没有咱可做的，世界上项目多的是，总有你发挥优势的地方。”
时至今日，中海油总公司的资产已达1300亿元。傅成玉1982年便加入中海油总公司，他认为作为中海油的管理层，最大成就便是令国有资产不断增值，股东回报愈来愈高：“1998年中海油的总投资才300亿元，现在已达130 0亿元了，1个中海油变成4个中海油。”
被问及国际化经营面临的最大挑战，傅成玉说是“人”：“现在业务范围大了，从国内到国外，需要更多懂国际化的人才。另外我们发展比较快，步伐要走稳。”在中国企业中，一人衰邦的故事数不胜数，因此傅成玉对优质人才如斯重视。
在面对跨国企业巨人时，有没有感到自己的力量还是太小？傅成玉表示：“我们现在已比以前好得多了，相对198 0年代时，我们已经可以与外国同行比比了，我们要继续把步子走稳，继续快速增长，10年后我们就不得了了。”
华为，走出去就是机会！
今年24岁的辛文，只有在每年7月8日来泰国曼谷参加彩铃业务国际研讨会时，才有机会将一年来蓄起来的大胡子刮掉。辛文刚毕业两年，就被华为派往沙特阿拉伯做业务。尽管长期驻外，少有娱乐活动，但来到曼谷以后辛文仍很少单独出去逛街。因为他这次来曼谷绝不是休闲度假，他必须寸步不离地陪同华为在沙特阿拉伯的一个重要电信运营商客户。
一个由来自25个国家和地区的40多家运营商参加的彩铃业务国际研讨会正在泰国曼谷举行。在这次“案例学习” 活动中，华为派驻各国的市场人员悉数与会，一个重要的任务就是“贴身”陪同自己所在国家的运营商客户们进行一次“学习型公务旅行”。
华为在做国际市场时，把其在国内注重客户关系的传统拷贝到了一个更广泛的客户圈和更高层次的市场模式中。辛文只是华为这一策略的众多执行者之一。
“1996年到2000年，我们每年都要参加几十个国际顶级的展览会，一有机会就到国际舞台上展示自己。”长期负责华为国际市场宣传的李杰说。
然而在国内，华为却很少在媒体上露面和投入广告。可是一进入国际市场，华为就会变得很活跃。“我们在国际市场上需要适当的声音，需要让别人了解华为。”基本不见媒体的华为总裁任正非甚至对下属表示过，应该多接受国际媒体的采访，让世界了解一个真实的华为。
走出去就是机会，这是一个简单而朴素的道理，但其中的艰辛，付出的努力、勇气和毅力却是外人很难体会的。
在上世纪90年代中期，与人民大学教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，当时很多人认为任正非是痴人说梦。
今天，华为海外业务每年以接近100%的速度增长，2005年海外业务收入占总营业额的一半，2007年华为海外市场的收人占华为总营业额的60%，国际市场收人超过国内市场收入，再也没有人提及任正非当年的“猖狂”。
国际化的更高层次是品牌的国际化。2000年华为在香港开展了一个名为“东方丝绸之路”的品牌计划，主要内容是把华为全球所有的潜在客户，通过到香港参加ITU展览会的机会，请到深圳来参观华为。2004年开始，华为在欧洲又开始了一个名为“东方快车”的品牌计划，强调“要让客户看，要进行实验局为客户提供解决方案”，效果更进了一步。接下来，华为打算与一家国际知名公司合作，对自身品牌进行一次全面评估和规划，为打造一个国际主流电信制造商品牌而做准备。
在这个过程中，华为也在思考—一个中国本土的公司，它的品牌在国际化过程中间有什么样的张力，它怎么体现特色，怎么提升品牌，怎么走向真正的跨国公司。
做国际市场仅仅靠价廉物美是不行的，因为国际对手可能规模更大、价格上更有回旋余地。华为已经开始注意到，走向国际市场更重要的是要形成自己的特色和品牌。
华为在国际电信运营商中已经在形成一个快速响应的品牌：华为曾用3个月的时间为香港的固网运营商和记开发出了号码携带业务，同样的业务欧洲老牌的设备商此前花了6个月尚未完成。华为曾为泰国最大的移动运营商AIS在45天内完成了智能网的安装、测试和运行工作，这在国外电信设备商看来，一般至少需要半年时间。华为的交付成本和交付效率在业界有口皆碑。
海尔，壮志凌云“先难后易”
海尔走向国际化的理念与一般企业不同。“我们采用的是‘先难后易’策略，希望通过努力，奉献给世界一个由海尔人、中国人创造的世界名牌，这是一条艰难的道路，我们一直在走着。”海尔首席执行官张瑞敏说。
海尔的国际化之路，一反“农村包围城市”的方式，没有先从容易的市场撕开口子，而是从最难突破的欧洲、美国市场起步。
1991年，海尔出口到美国的第一批小冰箱是246台，打的不是自己的牌子，第一年出口1000台。后来，海尔拒绝这家公司提价的诱惑，坚决不再给别人贴牌，坚持打自己的品牌，但美国又不断设置贸易壁垒和技术壁垒，对海尔产品出口到美国市场很不利。于是，海尔来了一个“先难后易”做法—到美国建厂，实现海尔的本土化—品牌出口。1999年4 月30日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。2000年3月，第一台美国制造的海尔冰箱下线。
海尔从90年代初开始走出去，18年的时间，海尔的国际化已经走入良性循环的轨道。张瑞敏说：“海尔运用了三个走出去的战术：第一个就是产品走出去、第二个是品牌走出去、第三个是人才走出去，而支持这三个战术的战略基础是创新和创牌，这三个走出去的关键对海尔来讲就是品牌走出去和持续创新能力；同时三个走出去之间又环环相扣、相辅相成：产品走出去是品牌走出去的基础，而人才走出去又是品牌走出去的一个保障。”
产品走出去是海尔国际化的第一步，没有创新的产品，企业也就没了竞争的利器，这样的棋局是很容易输掉的。张瑞敏说：“中国家电企业都是靠引进技术发展的，拿引进技术生产的产品到国外竞争，怎么可能竞争的过人家？就是要产品创新，也就是产品的差距化，如果你和别人一样！你就没办法竞争。”
海尔是怎样做的？张瑞敏说：“早期的海尔就确定了海尔冰箱第一台引进，第二台消化国产，第三台出口，第四台在国外当地生产的战略目标。”这样引进技术之后，海尔能很好地消化吸收并能够在国内自己生产，然后通过创新出口一个和引进的技术不一样的产品，这样有竞争能力之后，最后在出口国家本土化生产。
产品走出去是品牌走出去的基础，品牌走出去是产品走出去的目的。在创新产品走出去的基础上，海尔品牌走出去分为三步走：第一步叫走出去，进到国外的主流国家，主流市场；第二步叫做走进去，走进国外的主流渠道，销售主流产品；第三步叫做走上去，也就是真正成为当地的一个主流品牌。
张瑞敏讲述了这样一个小故事：有一次在德国他问一位德国人的太太知不知道海尔产品在德国卖？她说知道。张瑞敏又问，你觉得怎么样？她说不错。当张瑞敏问她会不会买的时候，她说不会。问她为什么？她说她只会买米勒，米勒是德国最好的品牌。问她原因？她说因为米勒生产的不叫冰箱叫艺术。
如果没有有竞争力的产品，国际化的道路是举步维艰的。想让产品开启流通商的门，真正深入到消费者心中，只有最大程度地接近消费者，换句话说你不是销售一个产品，而是销售给用户一个解决问题的方案，用户就会接受、认同。海尔在国外也是这么做的，在巴基斯坦海尔冰箱非常受欢迎，因为海尔冰箱创新地做到了可以抗高压，停电四天半冰箱里的东西不会化掉。
海尔人才走出去的意思不是把海尔现在的人才派到国外去，而是把企业在国内的那种竞争优势和理念移植到国外，它是企业品牌走出去的保障。
张瑞敏说，企业要走出去首先要在国内获得竞争优势，如果一个企业在国内都成不了第一，连国内的竞争优势都做不到就硬到国外去，那不可能站住。因为本土国内这么多便利资源企业都成不了第一，或者说拥有不了这个产品的优势，怎么可能到海外更激烈、更复杂的竞争环境中去取得优势呢？
