爱华网史玉柱是几经坎坷沉浮的“著名失败者”，郭广昌是走多元化之路的“常胜将军”。多年来，两人拼搏于风云多变的商界，其身后都是极具凝聚力、异常稳定的核心队伍----在巨人集团，史玉柱负债不能露面时，是他的“四个火枪手”在支撑着；在复星集团，以郭广昌为首的“五剑客”更是始终如一。
在本文中，我们将呈现和分析两位企业家如何管理团队，如何通过理“才”来成就一番事业，以给大家一些启示。
“长官”史玉柱
外界常常用“沉浮”、“动荡”等词语来形容对史玉柱团队的印象，但谁也不能否认其“嫡系”十分稳固。陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”。在史玉柱二次创业初期，身边人很长一段时间没领到一分钱的工资，但这四人始终不离不弃，一直追随左右。
在“巨人”倒下之时，史玉柱何以使整个团队二十余人基本都没有离开他，而是追随他蛰伏了数年而后东山再起？从最早的计算机产品到保健品，再到现在的网游，几乎是同一班人马在策划运作。究竟是什么原因，使这批人才聚集在他的身边？
作为史玉柱“新嫡系”的《征途》游戏项目负责人的纪学锋，是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网游骨干之一。他对此的看法是：“公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。”
2001年，脑白金销量突破了13亿，史玉柱随即授权大学时睡在他上铺、时任上海健特生命科技有限公司总经理的陈国打理日常事务。翌年，陈国发生车祸。这件事对于史玉柱的打击巨大。史玉柱在后来回忆时表示，那是一种“断臂之痛”。
在陈国去世后，史玉柱没有重新接管脑白金分公司，而是将担子交给了文秘出身的刘伟。史玉柱说：“刘伟跟了我十几年，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。”刘伟表示，自己虽然能叫出300多个县、市、省办事处经理的名字，但具体管理还需要史玉柱提供思路和方法。
早期，史玉柱实行的是军事化管理，后来他渐渐明白：“大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。虽然军人有对国家和民族的义务，但员工没有对老板效忠的义务。”脑白金营销战役时，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候发上几千元的奖金，让人惊喜不已。
史玉柱力求让每一个员工明白，评价做事的成果“最终靠功劳而不是苦劳”。公司只有一个考核标准，就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才锻造了一支强有力的队伍。如何在保证结果的同时保证管理的人性化，史玉柱的一个管理思路就是：制度无情，人有情。“老板是刀子嘴豆腐心，骂人归骂人，不会夹杂其他，而且老板做错了也会自我检讨。”刘伟说。
在中国，以亲情文化和家长式管理为纲的企业不在少数。家长式或长官式管理的一种表现形式就是独裁性领导。在总结巨人集团失败的教训时，史玉柱表示，原来公司董事会是个空壳，决策就是由自己一个人说了算，决策权过度集中，危险很大。
今天，这位自称“著名失败者”的成功者似乎已经“洗心革面”，他说：“独裁专断是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意见。”由此，他成立了七人投资委员会，任何一个项目，只要赞成票不过半数就一定放弃。
“领头雁”郭广昌
“要将心比心，很好地跟团队沟通。不仅要看到对方的长处，更要容忍对方的短处。”郭广昌说。事实上，复星集团15年来团队不散，其根源正是多年来团队分工明确、宽容和谐。在复星集团多元化的产业链条中，郭广昌是整个集团的灵魂；梁信军是副董事长兼副总裁，成为复星投资和信息产业的领军人物；汪群斌是复星实业总经理，专攻生物医药；范伟掌管复星地产；谈剑负责体育及文化产业。
梁信军对郭广昌的评价是：“情商高，起到了很好的整合团队的作用。让团队每个人都能畅所欲言，同时还给大家适当分权，形成很好的协作关系。”梁信军称，他们五个人就像五根手指，哪一根也少不得。
复星集团注重的是团队管理。为避免外行领导内行、团队管理流于表面，也为了解决集体领导下最不熟悉情况的人作决策、专业化的意见无法得到及时采纳的问题，复星集团采取了分工授权的团队管理方式，决策权下放给了最专业的人士。这使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商。“复星系”之所以能茁壮成长，根源正在于此。
如此一来，在复星集团的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的往往是最专业的那部分人的意见。“做重大决策我们从来不举手表决，遇到矛盾时通过充分沟通达成共识，没有形成共识的就放弃，以做到科学决策。”梁信军说。
“复星集团应该是一个专家汇聚的地方”，郭广昌提出了一套自己的用人哲学：“拜师”，把引进人才当作引进“老师”。“要有一种包容的文化。把多个产业做好的前提是人，能不能把多个产业的人才融合到一起，这是根本之根本。需要文化去凝聚，去团结。”
在人才的使用上，郭广昌看重职业经理人和“空降兵”。这样一来，如何保证经理人的忠诚和效率就显得尤为重要了。郭广昌认为，必须辅以监督，有监督自然得有明确的授权，否则就会一放就乱、一收就死。“最好的监督是信息对称”，通过人事保障、制度保障、信息抄送制度来实施董事会监管，对董事长、总经理进行授权。
在郭广昌的人才经营理念中，有一个观念牢牢地树立了起来：人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证，人力资源部门要有更多的时间用于策划工作。正是这样一种企业精神和团队创业氛围，让一批年轻的高级经理和总经理型人才在复星集团脱颖而出。
两种类型的“孔雀王”
在联想创始人柳传志看来，领导人有这样两种类型：一为孔雀型，以个人魅力取胜；一为老虎型，以发号施令树威。按此分类，史玉柱与郭广昌均属孔雀型，不管风吹雨打，追随者始终不渝。
不过，虽同为“孔雀王”，两人却同中有异----
在刘伟等追随者看来，一些人眼中带着“邪气”的史玉柱不仅“当你绝望的时候能让你看到希望”，更是个重情重义的人。与史玉柱一起爬过珠穆朗玛峰的费拥军，则用“亲情”一词来形容自己与史玉柱的关系。当公司财务陷入困境时，程晨甚至从家里借钱救史玉柱于危难。
提出员工普遍认同的愿景，并使用有效的手段加以激励，这正是领导力的核心特征所在。1998年，在从珠海去无锡的面包车上，史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺，将来有了钱，一定会补偿。在做《征途》时，他告诉员工们一个梦，说巨人网络将来会上市。尽管那时候，几乎没有外人会相信。
在领导魅力上，郭广昌也颇为不俗，且是个先知先觉者。创业初始，他就认识到企业的竞争归根到底是人才的竞争。“青年人最需要的并不是什么个人英雄主义，而应该是集体英雄主义。我们这些人在能力上可能每人只能打70到80分，但是我们要做的是能力的加法和乘法。在复星集团，我们最大的愿望是培养出一批志同道合的青年企业家，打造出一个朝气蓬勃的青年创业团队。”郭广昌不止一次地说过这番话。
在人才引进和培养上，郭广昌深化了“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”的用人观念。事实证明，“人才战略”是郭广昌最为明智的选择。
尽管同为孔雀型领导，但在关系处理上，郭广昌与史玉柱仍有不同。
擅长实际操作的史玉柱与部将是一种领导者与追随者的关系。无论是人权还是财权，他都会在关键环节亲力而为。在员工管理上，史玉柱只关注骨干层。如今，这群人的数量大约在二三十人。这一点是他认为一直做得不错的。二次创业以来，“我的骨干一个都没有走”。史玉柱对此很自豪。
史玉柱度认为，影响人才流失的因素主要有两个，一是待遇，二是员工自我价值的实现。史玉柱给员工的是5年期权。史玉柱觉得，给他5年时间，他就能看出一个人的德性。在“德”和“才”只能选其一的时候，史玉柱选择“德”。史玉柱判断“才”的标准很简单----办事成功率高的人就是人才。“我只看他的成功率高不高，不听他说的。”史玉柱更喜欢的是战术人才，而非战略人才。征途公司的一名副董事长，是史玉柱18年前赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。“四个火枪手”中的刘伟与程晨两位女性位居高位，在史玉柱看来，“女性从忠心角度来说可能会好点”。这大概可以解释当年文秘出身的刘伟如今位居副总裁的原因。
深谙资本运作的郭广昌则更懂得充分放权，更看重企业文化和柔性的价值观所产生的团队凝聚力。“企业的发展像一条河，一条不断流淌的河。我们每一个人正像河中的一滴水，无论是在上游、中游还是下游，都能找到自己汇入的位置。”这是郭广昌对复星集团标语“汇聚成长力量”的形象比喻。作为复星集团的灵魂人物，戏言自己“哲学没有读懂，又没有其他专业知识”的郭广昌，非常清楚哲学带给自己的优势。
在复星集团，只规定不许干哪些事，其他的由自己把握，只要不越“红线”就可以。郭广昌始终把人才作为资产来管理，把好人才资产的保值增值关，在企业资产表中建立“人才报表”，像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，取得人才投资的最高收益。
这些年来，复星集团一路发展，中高层人才的流动率却一直很低，正是缘于这样的理念。
