史玉柱 征途 史玉柱 郭广昌:两种类型的“孔雀王”



史玉柱是几经坎坷沉浮的“著名失败者”,郭广昌是走多元化之路的“常胜将军”。多年来,两人拼搏于风云多变的商界,其身后都是极具凝聚力、异常稳定的核心队伍----在巨人集团,史玉柱负债不能露面时,是他的“四个火枪手”在支撑着;在复星集团,以郭广昌为首的“五剑客”更是始终如一。

在本文中,我们将呈现和分析两位企业家如何管理团队,如何通过理“才”来成就一番事业,以给大家一些启示。

  “长官”史玉柱

外界常常用“沉浮”、“动荡”等词语来形容对史玉柱团队的印象,但谁也不能否认其“嫡系”十分稳固。陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”。在史玉柱二次创业初期,身边人很长一段时间没领到一分钱的工资,但这四人始终不离不弃,一直追随左右。

在“巨人”倒下之时,史玉柱何以使整个团队二十余人基本都没有离开他,而是追随他蛰伏了数年而后东山再起?从最早的计算机产品到保健品,再到现在的网游,几乎是同一班人马在策划运作。究竟是什么原因,使这批人才聚集在他的身边? 

作为史玉柱“新嫡系”的《征途》游戏项目负责人的纪学锋,是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网游骨干之一。他对此的看法是:“公司各方面都很开明公平,只要有实力,就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则,大家做事的时候拼命做,小事则不拘泥于细节,整个过程能够让人实现个人价值。”

2001年,脑白金销量突破了13亿,史玉柱随即授权大学时睡在他上铺、时任上海健特生命科技有限公司总经理的陈国打理日常事务。翌年,陈国发生车祸。这件事对于史玉柱的打击巨大。史玉柱在后来回忆时表示,那是一种“断臂之痛”。

在陈国去世后,史玉柱没有重新接管脑白金分公司,而是将担子交给了文秘出身的刘伟。史玉柱说:“刘伟跟了我十几年,没在经济上犯过一回错,我自然非常相信她。”刘伟表示,自己虽然能叫出300多个县、市、省办事处经理的名字,但具体管理还需要史玉柱提供思路和方法。

早期,史玉柱实行的是军事化管理,后来他渐渐明白:“大多数员工的使命是打工挣钱,养家糊口。虽然军人有对国家和民族的义务,但员工没有对老板效忠的义务。”脑白金营销战役时,员工们疯狂地工作、疯狂地加班,史玉柱经常会在员工加班的时候发上几千元的奖金,让人惊喜不已。

史玉柱力求让每一个员工明白,评价做事的成果“最终靠功劳而不是苦劳”。公司只有一个考核标准,就是量化的结果。正是以结果论英雄,他才锻造了一支强有力的队伍。如何在保证结果的同时保证管理的人性化,史玉柱的一个管理思路就是:制度无情,人有情。“老板是刀子嘴豆腐心,骂人归骂人,不会夹杂其他,而且老板做错了也会自我检讨。”刘伟说。

在中国,以亲情文化和家长式管理为纲的企业不在少数。家长式或长官式管理的一种表现形式就是独裁性领导。在总结巨人集团失败的教训时,史玉柱表示,原来公司董事会是个空壳,决策就是由自己一个人说了算,决策权过度集中,危险很大。

今天,这位自称“著名失败者”的成功者似乎已经“洗心革面”,他说:“独裁专断是不会了,现在不管有什么不同想法,我都会充分尊重手下人的意见。”由此,他成立了七人投资委员会,任何一个项目,只要赞成票不过半数就一定放弃。

  “领头雁”郭广昌

“要将心比心,很好地跟团队沟通。不仅要看到对方的长处,更要容忍对方的短处。”郭广昌说。事实上,复星集团15年来团队不散,其根源正是多年来团队分工明确、宽容和谐。在复星集团多元化的产业链条中,郭广昌是整个集团的灵魂;梁信军是副董事长兼副总裁,成为复星投资和信息产业的领军人物;汪群斌是复星实业总经理,专攻生物医药;范伟掌管复星地产;谈剑负责体育及文化产业。

梁信军对郭广昌的评价是:“情商高,起到了很好的整合团队的作用。让团队每个人都能畅所欲言,同时还给大家适当分权,形成很好的协作关系。”梁信军称,他们五个人就像五根手指,哪一根也少不得。

复星集团注重的是团队管理。为避免外行领导内行、团队管理流于表面,也为了解决集体领导下最不熟悉情况的人作决策、专业化的意见无法得到及时采纳的问题,复星集团采取了分工授权的团队管理方式,决策权下放给了最专业的人士。这使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定,真正实现了决策的群体智商高于个人智商。“复星系”之所以能茁壮成长,根源正在于此。

如此一来,在复星集团的团队决策机制中,专业人士和一把手的权重比较大,采纳的往往是最专业的那部分人的意见。“做重大决策我们从来不举手表决,遇到矛盾时通过充分沟通达成共识,没有形成共识的就放弃,以做到科学决策。”梁信军说。

“复星集团应该是一个专家汇聚的地方”,郭广昌提出了一套自己的用人哲学:“拜师”,把引进人才当作引进“老师”。“要有一种包容的文化。把多个产业做好的前提是人,能不能把多个产业的人才融合到一起,这是根本之根本。需要文化去凝聚,去团结。”

 史玉柱 征途 史玉柱 郭广昌:两种类型的“孔雀王”

在人才的使用上,郭广昌看重职业经理人和“空降兵”。这样一来,如何保证经理人的忠诚和效率就显得尤为重要了。郭广昌认为,必须辅以监督,有监督自然得有明确的授权,否则就会一放就乱、一收就死。“最好的监督是信息对称”,通过人事保障、制度保障、信息抄送制度来实施董事会监管,对董事长、总经理进行授权。

在郭广昌的人才经营理念中,有一个观念牢牢地树立了起来:人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴,为其他部门提供战略上的支持和保证,人力资源部门要有更多的时间用于策划工作。正是这样一种企业精神和团队创业氛围,让一批年轻的高级经理和总经理型人才在复星集团脱颖而出。

  两种类型的“孔雀王”

在联想创始人柳传志看来,领导人有这样两种类型:一为孔雀型,以个人魅力取胜;一为老虎型,以发号施令树威。按此分类,史玉柱与郭广昌均属孔雀型,不管风吹雨打,追随者始终不渝。

不过,虽同为“孔雀王”,两人却同中有异----

在刘伟等追随者看来,一些人眼中带着“邪气”的史玉柱不仅“当你绝望的时候能让你看到希望”,更是个重情重义的人。与史玉柱一起爬过珠穆朗玛峰的费拥军,则用“亲情”一词来形容自己与史玉柱的关系。当公司财务陷入困境时,程晨甚至从家里借钱救史玉柱于危难。

提出员工普遍认同的愿景,并使用有效的手段加以激励,这正是领导力的核心特征所在。1998年,在从珠海去无锡的面包车上,史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺,将来有了钱,一定会补偿。在做《征途》时,他告诉员工们一个梦,说巨人网络将来会上市。尽管那时候,几乎没有外人会相信。

在领导魅力上,郭广昌也颇为不俗,且是个先知先觉者。创业初始,他就认识到企业的竞争归根到底是人才的竞争。“青年人最需要的并不是什么个人英雄主义,而应该是集体英雄主义。我们这些人在能力上可能每人只能打70到80分,但是我们要做的是能力的加法和乘法。在复星集团,我们最大的愿望是培养出一批志同道合的青年企业家,打造出一个朝气蓬勃的青年创业团队。”郭广昌不止一次地说过这番话。

在人才引进和培养上,郭广昌深化了“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”的用人观念。事实证明,“人才战略”是郭广昌最为明智的选择。

尽管同为孔雀型领导,但在关系处理上,郭广昌与史玉柱仍有不同。

擅长实际操作的史玉柱与部将是一种领导者与追随者的关系。无论是人权还是财权,他都会在关键环节亲力而为。在员工管理上,史玉柱只关注骨干层。如今,这群人的数量大约在二三十人。这一点是他认为一直做得不错的。二次创业以来,“我的骨干一个都没有走”。史玉柱对此很自豪。

史玉柱度认为,影响人才流失的因素主要有两个,一是待遇,二是员工自我价值的实现。史玉柱给员工的是5年期权。史玉柱觉得,给他5年时间,他就能看出一个人的德性。在“德”和“才”只能选其一的时候,史玉柱选择“德”。史玉柱判断“才”的标准很简单----办事成功率高的人就是人才。“我只看他的成功率高不高,不听他说的。”史玉柱更喜欢的是战术人才,而非战略人才。征途公司的一名副董事长,是史玉柱18年前赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。“四个火枪手”中的刘伟与程晨两位女性位居高位,在史玉柱看来,“女性从忠心角度来说可能会好点”。这大概可以解释当年文秘出身的刘伟如今位居副总裁的原因。

深谙资本运作的郭广昌则更懂得充分放权,更看重企业文化和柔性的价值观所产生的团队凝聚力。“企业的发展像一条河,一条不断流淌的河。我们每一个人正像河中的一滴水,无论是在上游、中游还是下游,都能找到自己汇入的位置。”这是郭广昌对复星集团标语“汇聚成长力量”的形象比喻。作为复星集团的灵魂人物,戏言自己“哲学没有读懂,又没有其他专业知识”的郭广昌,非常清楚哲学带给自己的优势。

在复星集团,只规定不许干哪些事,其他的由自己把握,只要不越“红线”就可以。郭广昌始终把人才作为资产来管理,把好人才资产的保值增值关,在企业资产表中建立“人才报表”,像保管有形资产一样,“领用”、“维护”、“保管”好人力资源,取得人才投资的最高收益。

这些年来,复星集团一路发展,中高层人才的流动率却一直很低,正是缘于这样的理念。

  

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