爱华网家业长青接班人学院院长、方太集团创始人、董事长，被誉为“世界点火枪大王”、中国厨电领域第一品牌的缔造者，一生三次创业均获成功，并把企业成功地交给下一代，是一位集作家、教授于一身的著名企业家。
5月23日上午，在河南博物院多功能厅，著名企业家茅理翔和与会的近300位企业分享了家族企业管理的经典智慧，剖析了家族企业接班人难题，并探讨企业家如何成功培养接班人的有效方法。
肯定家族制创业初期，家族企业最易成功
茅理翔认为，创业初期，做一家家族企业是最容易成功的。
茅理翔两次创业成功，都离不开家族成员的协助。1985年，45岁的他第一次创业创办慈溪无线电厂，但随即遇到国家宏观调控，产品卖不出去，企业遇到了危机，半年多发不下来工资，当时工人骂的骂，走的走，他亲手培养的副厂长也走了。但在这样艰难的情况下，是家人帮助了他，他太太从国营的针织厂下海来做他的副厂长。然后他在全国各地跑销售，终于渡过难关。
当后来企业遇到第二次危机时，他的女儿、女婿在结婚后的第三天便下海帮助他。后来他做点火枪贸易时，由于没有品牌，引来大量企业模仿，出口价格也从1.2美金降到0.3美金一个，于是又开始亏损，这个时候他把儿子从学校叫回来，和自己一起进行第二次创业，于是才有了现在的方太厨具。
“我认为，创业初期一定要依靠家族制。”茅理翔说，培养的职业经理人有可能在危机中抛弃你，但家族成员会和你共患难。“所以家族企业的产生并非偶然，它是由一种家族命运、利益的共同体而形成的创业形式，而且这种形式很容易创业成功。”
他说，现在社会上有一种否定企业家族制的提法，认为这是一种落后管理方式，而要用现代企业制度替代家族制，他对此并不赞同。他认为创业初期一定要依靠家族制，因为此时家族企业的优势非常明显：团队合作强，决策机制活，统一思想快，代理风险小。
3亿是个“槛”发展壮大后，家族矛盾突显
虽然肯定了家族企业在企业家创业初期的诸多优势，但茅理翔也承认，当企业发展到一定阶段时，家族企业的弊端就开始显露了。
“我观察了很多家族企业，企业小的时候家族成员很团结，但当企业做大时，尤其是做到有3个亿左右的规模时，家族企业的弊病就充分显现了。”茅理翔说，这些弊病会导致人才流失、企业管理粗放、市场竞争力弱等，严重阻碍企业的发展壮大。
他举例说，前不久他碰到一个企业家，在公司里是董事长兼总经理，而太太分管财务和人事，这位企业家想让企业发展更快，招聘了一位人力资源部的部长，帮助自己引进人才，但是这个人力资源部部长三个月后就被他太太辞退了，原因是太太想不开：我们辛苦创办的企业，现在招人的权力交给别人了？
而家族内部的矛盾更会毁掉企业。茅理翔接触过一个企业，是两兄弟合办的，开始还团结，后来老大结婚了，老婆进入这个企业；然后弟弟也结婚了，老婆也在企业里安排了自己的亲戚；后来爸爸也开始加入创业的团队，大家一呼百应，企业发展很快。但矛盾也出现了，为了年终奖，为了提升岗位，三大派开始闹矛盾，两兄弟开始吵架，最后很无奈地分家了，这个企业也被拆分了，一蹶不振。
“家族矛盾是家族企业发展到一定规模时，必然要出现的严峻问题。”茅理翔说，只有妥善解决好这些，才能够做到“家业长青”。
家族企业咋管理企业是家族的，管理是职业化的
做到家业长青，不仅仅是能引进人才、家庭和谐这么简单，茅理翔总结说，家族企业要想成功，必须要有一套“中国特色现代家族制管理模式”。具体说，应该是企业是家族的，但是管理是职业化、现代化的。
方太就是一个淡化家族制的最典型的案例，董事长是茅理翔、总裁是他儿子，他儿子下面所有的管理人员都是引进的非家族的职业经理人。茅理翔的太太，原先曾经是创业时的“功臣”，是企业的常务副总，主要负责方太的营销，但为了防止出现家族企业的弊病，方太还是引进职业经理人，把她淡化了。
茅理翔有一个儿子和一个女儿，但女儿另外自己又搞了一个企业，有人问茅理翔，为什么不让女儿也去方太工作呢？茅理翔说，他看到很多企业兄弟之间闹矛盾太严重了，所以他早就把他们分开了，虽然女儿在方太有股权，但是经营权却在儿子手里。
茅理翔说，淡化家族管理是很痛苦的，操作一定要注意和谐，把跟你一块儿创业的兄弟姐妹淡化，一定要讲究方式，比如买断股权、工龄买断，有的找个小项目给他，有的干脆挂起来，职位提升、收入增加，但是没有具体的权力。
不仅仅是淡化了家里人的权力，茅理翔也淡化了自己，把权力交给儿子后，尽管他还是董事长，但从2002年开始便不再过问企业的事情。
交接班不顺畅70%家族企业将在5~10年被淘汰
作为一个家族企业的领头人，茅理翔成功地解决了家族企业交接问题，他成功地把企业交给了儿子，逐渐淡出了企业的管理。
茅理翔外出讲课的时候，经常会有人质问他：为什么交给你儿子？难道你招不到一个水平比你儿子高的职业经理人吗？如果交给一个职业经理人，方太的发展说不定比现在更好。
但茅理翔有自己的理由，他觉得现在中国的职业经理人阶层没有形成，所以找到一个有能力的高层职业经理人很难，而且有些职业经理人的信用还不好。
他举例说，兰州有一家大型的民营企业，当时董事长听别人的建议，招聘一个职业经理人来接手企业，结果企业上市后，却发现企业有1000多万的法人股被一家科技公司掌握了，而这个科技公司的总经理就是职业经理人的儿子。所以，很多人对职业经理人还不太信任，但如果把企业交给儿子就很放心。
但茅理翔说，虽然民营企业家要把家业交给下一代，但目前来看，交接得并不理想。
“我到处讲课说这样一句话，金融危机并不可怕，中国民营企业的接班人问题是下一轮最可怕的危机。”茅理翔说，中国改革开放30年，正好第一代企业家目前在55岁到75岁之间，精力、能力都很有限，马上面临交接班，但孩子们的情况不一，有的是不愿意接，有的是没能力接。所以，交接常常会不成功。
据茅理翔统计，全世界范围内第一代到第二代传承成功的只有30%，第二代到第三代成功的只有15%，第三代以后成功率只有5%。也就是说有70%的企业，会在5~10年因为交接班问题而被淘汰，“交接班难题将会成为中国未来五年到十年之内，中国民营企业发展最大的危机。”茅理翔说。
家族企业咋交班最好别在二代的团队里安“内线”
企业家把企业交给儿子，也是一门功课。茅理翔建议，企业家要有“三交”精神：大胆交、坚决交、彻底交。第一代企业家一定要彻底放权。“你不放权，孩子的能力就提高不了，没有担子他就没有责任，没有责任他就不会警醒。”
这个放权还要允许接班人自己建立管理团队。茅理翔说，很多企业家都喜欢在接班人的管理团队里安排自己的人，好像感觉不放心一样，但最好一个都不要留，让孩子自己去建立团队，接班人一定要有自己的团队。
“有很多老爸没有像我这样开放。”茅理翔说，他是“带三年、帮三年、看三年”，三年共同创业，然后三年后全部的研发权交给儿子，到最后所有的权都交了，六年后茅理翔什么都不用管了。
对于二代企业家，茅理翔认为接班也要大胆、坚决地接，“现在我给二代企业家讲课，我说你们接的不是财富，你们接的是爸爸的使命、责任、精神，要把这个传下去。”茅理翔说，年轻人必须完成这样的使命和责任，必须把上代的精神传下去。
