爱华网系列专题：直面金融危机
6月初，罗兰·贝格国际管理咨询公司针对包括中国企业家在内的300名企业主进行调查，绝大部分的企业主选择在金融危机时进行降低运营成本的调整，而在降低成本的手段上，不外乎3种方式：调整核心业务的规划、削减人力成本和加强流动性管理。
而熟悉杉杉集团的人会发现，郑永刚及其团队在创业以来所做的事情，不外乎上述3种。正是始终居安思危的做法，让杉杉在金融危机来临之时，能够从容面对，厚积薄发。
那么金融危机到底是不是一个调整业务的好机会呢？
“金融危机对我们是一个最好的时期，一个战役打完之后要清理战场，必须把所有的该复原的复原，该清理的要清理，这个时候是最好的时机。企业就是买和卖，什么时候买，什么时候卖，就是一个买卖的事情，所以，我想这个时候是很好的机遇。”郑永刚表示。
逢低买进
“金融危机已经见底了，比如说主要的材料之一，我们本身就是做这个领域，澳洲的矿的价格低到百年不遇的程度，我们马上就去收购了，跟我有直接关联的行业，只要我觉得这是一个机会，本身就是我一个上下游的产业，那么我就会马上抓住机会了。”谈到收购澳洲矿业企业的股份，郑永刚如是说。
就在6月11日，杉杉集团旗下子公司中科英华（600110.SH）发布公告称，全资子公司北京中科英华科技发展有限公司出资3800万元，收购北京创亚动力电池研发有限公司合计100%的股权，收购价格，每股1元。
北京创亚动力电池研发有限公司成立于2005年8月,主营业务为动力电池及动力电池组合的研发、生产及销售。中科英华有关负责人表示，全面涉足动力电池领域既有利于自身产业链发展,也是因为看好新能源，尤其是动力汽车市场的巨大发展潜力。
中科英华董秘袁梅也表示，并购项目都是出于产业链战略实现的考虑，2009年公司将通过多种合作方式，进一步完善产业链布局。通过引进战略投资者及购并方式，中科英华已经完成了“铜——改性高分子材料——电线电缆”及“铜——铜箔——铜箔下游产品”的产业链布局。而上述布局，中科英华均通过自有资金出资。
如果说入主电池企业是杉杉集团在下游产业链进行布局的话，那么入主澳大利亚矿业企业就是在产业链的上游来寻找机会。郑永刚表示，目前正是澳大利亚矿业资源“百年不遇的低价位，也正是杉杉介入其中的最佳时机。”
杉杉股份（600884.SH）称，作为国内主要的锂离子电池材料生产商，对镍钴资源有较大需求。据澳大利亚赫荣公司2008年年报显示，该公司总的镍金属储量约为813万吨，钴金属约为54万吨。根据协议，杉杉和赫荣将建立合资工厂将澳大利亚矿石处理成镍钴精矿，设计产能不少于年处理100万吨红土镍钴矿，在产品中所含金属量不少于5000吨的精矿。
然而，与一般的“抄底”行为不同，杉杉选择了合资建厂，通过双方共同投资，没有矿山管理和运营经验的杉杉获得了敲门砖，同时，由于引入澳大利亚本土投资者，因此在整个并购过程中来自当地政策方面的不确定性因素也被降到最低。
以原材料加工为主的电池行业中，杉杉选择了垂直整合。与
此前在服装领域中，杉杉将精力聚焦在品牌塑造不同，在新能源产业中，由于存在资源垄断，为发挥整个产业链条的优势，杉杉在金融危机肆虐资产价格较低时，选择了介入。
产业梳理
对于并购，杉杉可以说一直做好了充分准备，早在2007年，在杉杉的一次内部会议上，郑永刚就表示：
服装板块要坚持“多品牌、国际化”战略，进一步突出服装在股份公司的主业地位，加快收购成熟纺织服装企业的步伐。科技板块要进一步统一认识，下大力气寻找合作伙伴，发挥自身优势和价值，嫁接大客户、大企业，获得更快更健康的发展。
生物事业部要加快技术创新，要明确产品方向和发展战略。茶叶公司要利用兼并生物公司的契机，实现技工贸一体化，创造核心竞争力。科创经贸事业部要要坚韧不拔地抓好科技孵化器建设，加强园区创新建设，充分利用资源优势获取投资信息。
几乎在杉杉所有的业务板块上，从2007年定下的调子就是“并购”。对于并购的资本运作平台，即杉杉旗下的两家上市公司：杉杉股份和中科英华，当时郑永刚也提出了明确要求。 “杉杉股份作为杉杉企业核心投资平台，要充分发挥核心团队的专业优势，进一步拓展银行、证券、期货、信托等金融领域的投资；要按照监管部门的管理要求，不折不扣提高上市公司的规范化程度。” “中科英华要坚定进入大行业的信念，打通铜和铜的深加工产业链，巩固并提升现有产业。” 因此，2009年以来的一系列动作实际上杉杉已经准备了近3年的时间。 金融危机除了带来企业并购的机会，作为另一个重要环节，杉杉也在进行着新一轮的内部梳理和整合，对外“攻城略地”，而对内如何让这些“吃”进来的企业迅速融入到整个体系中，并保持活力成为金融危机之时，杉杉做的另外一项功课。 在去年年底，也就是金融危机影响最为严重的时候，杉杉就在内部进行了一次大规模资产梳理。杉杉股份以3.2亿元的价格，受让大股东杉杉投资控股有限公司所持有的哈尔滨松江铜业（集团）有限公司24.92%的股权。 杉杉股份表示，完成此次股权收购后，公司股权投资业务将进一步拓展到有色金属、稀有金属行业，松江铜业拥有的丰富的矿产储量，自身优秀的经营能力将为公司取得股权性收益带来保障。 通过资产注入，杉杉将优质资产放进上市公司，同时也让杉杉股份在整个电池产业中，能够牢牢把控住上游的资源，让杉杉股份内部的上下游关系梳理得更为清晰。 结构梳理 事实上，从集团内部对业务进行梳理的工作开始于2004年。 2004年8月，杉杉投资控股有限公司成立，杉杉的所有企业重新分类。控股公司控制着包括杉杉集团、杉杉科技集团及其下属的50多家公司，是杉杉企业共同体的最高代表，控股公司董事局是最高决策机构，董事局下设有投资决策和战略发展两个委员会。 自此，杉杉内部形成了“控股公司——产业集团——产业公司”三级架构为基本组织格局。这一框架最后形成了控股公司管理杉杉集团、杉杉科技集团、杉杉生物集团、科创经贸集团和松江铜业集团。 以此为基础，两家作为整合资源上市公司的分工也越来越清晰。 杉杉股份除服装主业外，主要是投资金融和能源材料等项目。金融方面包括宁波银行和创业基金。在新能源领域，杉杉股份的锂离子电池正负材料一直在国内处于领先位置，投资的尤利卡太阳能项目是国内少数掌握将IC工业废片加工成太阳能电池硅片关键技术的企业。 中科英华的主业是矿产资源和电子信息材料，并以第二大股东身份间接投资久游网。2006年，中科英华收购了吉林省松原市金海实业的股权，从而间接持有松原油田的50%股权。 同时中科英华正倾力打造“中国辐照加工中心”，该项核能源民用化投资，预计将建成中国规模最大、功能最强、规格最全的辐照加工产业基地。“从厂长到总经理，到集团公司董事长，再到投资控股公司董事局主席，我现在的身份是一个投资银行家。”郑永刚表示。当上述架构在2008年逐渐初现格局时，恰逢金融危机的到来。
利用金融危机来加强企业的内控机制是杉杉生意经中最后一个，也是最高的层面。
2008年底，在杉杉企业内部举行了一次针对高管的业务培训，主题则围绕着金融危机带来了影响和应对手段。
郑永刚在培训班结束时进行了总结发言，他表示，“我们企业从不同层次都存在这个问题，企业里董事长一个人说了算，这对企业的长远发展是很不利。接下来，我们一定要改变这种状况，通过扎实推进董事会建设，真正发挥现代企业制度的优越性。” 他强调危机之下，正是董事会加强两点工作的好时机：一个是要加强审计，二是要完善激励。通过在董事会设立审计、薪酬、投资三个专业委员会，真正科学决策和管理。
